Гибкие методологии возникли в IT, но давно вышли за рамки этой сферы. И опыт практиков показывает, что Agile-подходы вполне применимы в других отраслях — в том числе в командах HR-менеджеров, юристов, банкиров, маркетологов, в госструктурах и т. д. И тем не менее, для многих команд это как парашютный спорт для новичков: говорят, что дух захватывает. Но каковы риски и с чего начать?
Евгений Лабунский, Agile Coach, партнер компании Scrum Украина, сертифицированный Scrum Master, рассказывает об инструменте 123Agile, который позволит вашей команде протестировать гибкий подход, привыкнуть к нему постепенно, ничего радикально не ломая.
Agile — это…
Философия, набор ценностей, принципов и инструментов, которые при разумных комбинациях могут привносить существенные улучшения в работу любой компании. Есть много фреймворков, подходов Agile — например, Scrum или Kanban. Они включают наборы элементов, которые вне IT могут оказаться избыточными. И прелесть в том, что выбирать можно именно то, что нужно вам — не обязательно реализовывать все.
Применимы ли Agile-подходы в HR?
Безусловно, да. Работая с самыми разными командами, я не нашел причин не использовать Agile-подходы в каких-либо отраслях. Ведь они не о какой-то сложной уникальной технологии — они о здравом смысле. Взять хотя бы Agile-манифест: он хоть и звучит громко, его ценности просты:
- Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
- Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
- Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
- Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
У HR-команд есть клиенты, а значит, такие команды могут стремиться сделать свой сервис качественнее. Кстати, именно с этого следует начинать переход к гибкой работе: идентифицировать клиентов и понять их проблематику. Затем разобраться, как можно улучшить свой продукт, ценность для клиента, оптимизировать процессы, ускорить, повысить качество. А затем — структурировать работу и подбирать инструменты. Гибкие подходы применимы для всех процессов и проектов в HR (будь то рекрутинг, разработка бренда работодателя или организация корпоративного Нового года).
Чтобы сделать первые шаги к гибким подходам, можно протестировать инструмент 123Agile. Причем начать его применение — хоть завтра. Он состоит из трех шагов: Mobilize (помещение), Visualize (доска), Ritualize (ритуал).
Шаг 1. Mobilize (помещение)
Некое пространство, где команда собирается («мобилизуется») вместе. Это может быть физическое помещение или чат, если команда работает удаленно. Кроме того, желательно, чтобы сотрудники, которые общаются друг с другом чаще всего, сидели рядом в одном пространстве большую часть времени.
Сегодня в тренде удаленная работа, многие команды реализуют проекты из разных городов и даже стран. Не совсем эффективна модель, при которой одна часть команды работает, например, в Киеве, а вторая — в Харькове. Скорее всего, люди будут стремиться к организации субкоманд. А вот если вся команда распределена по разным городам, люди в равных условиях и чаще вырабатывают подходы эффективного взаимодействия, который удобен всем.
И тем не менее, живое общение — самое продуктивное. По возможности важно и нужно время от времени собираться в одной локации. А сидеть в одной комнате и переписываться в мессенджере, что сегодня случается часто — это вообще почти что «криминал».
Шаг 2. Visualize (доска)
Важно визуализировать рабочий процесс. Для этого подойдет доска на стене, например, переговорки, на которую можно добавлять стикеры (карточки, магниты) с новыми задачами, убирать — с уже неактуальными, и отслеживать прогресс. Это может быть также флипчарт или даже стол — главное, чтобы можно было коллективно отмечать задачи, которые уже выполнены, выполняются и предстоит реализовать. Степень детализации каждая команда определяет сама — например, можно фиксировать или не фиксировать ответственных за выполнение. Главное — чтобы были эти три типа задач: сделано, делается, будет сделано.
Шаг 3. Ritualize (ритуал)
Третьим шагом необходимо договориться, завести привычку встречаться всей командой в своем пространстве возле своей доски. Периодичность определяет команда — раз в день или раз в неделю, главное — регулярно. Настолько часто, чтобы отслеживать прогресс и намечать новые шаги для достижения целей.
От простого к сложному
Переход к Agile — это не новое правило, а изменение майнд-сета, и в этом основная сложность. Более того, тот же Scrum — достаточно сложный, включает много элементов, которые могут оказаться излишними в вашей команде.
Как команда может понять, подходит ли ей тот или иной инструмент? Если нет эксперта — просто брать, пробовать и смотреть на результат. Забирать в арсенал то, что работает, и смело отказываться от лишнего.
Когда в Agile нет необходимости?
Когда команда решает какие-то очень простые задачи, все и так работает хорошо. Например, Scrum все-таки более актуален для сложных, длительных проектов, в которые вовлечено много людей, непонятен итоговый результат, предстоит много проб и ошибок. При этом даже для простых задач можно использовать отдельные элементы — скажем, визуализировать с помощью доски. Это сделает процессы еще гибче и прозрачнее.
Как оценить эффективность применения Agile?
Самый очевидный ответ — по количеству, объемам выполненной работы, скажем, в сравнении с прошлым кварталом, когда команда работала «по старинке». Но количество — это не всегда самый важный показатель. В отделе может кипеть работа, все сотрудники загружены, сидят в офисе допоздна. Но обязательно ли это эффективно? Может быть. А может, все просто делают вид, что трудятся, и выполненные задачи не приближают к цели?
Отличный пример: если раньше получалось вырыть по 100 метров канавы в день, это не значит, что со Scrum будет 200. Со Scrum может оказаться, что канава вовсе не нужна. Гибкие подходы позволяют не делать лишних усилий — команда может выполнять даже меньше задач, зато более важные и более качественно. Обращайте внимание также на внутренний NPS-score — внутреннюю лояльность, отзывы клиентов и команды о том, насколько легче, комфортнее, качественнее стала работа.
В целом через три месяца применения гибких подходов обычно уже можно оценить, что они дают команде и компании.
Когда Agile скорее всего не сработает?
Если инициатива исходит от одной из сторон. Например, работать гибко решила команда. Старая система рушится, появляются проблемы — руководство говорит возвращаться к прежним методам. Или же с такой идеей выступает руководство, без поддержки сотрудников — скорее всего, это встретит сопротивление. Важен контакт с двух сторон — тогда велики шансы на успех.
При этом ни один гибкий подход не решает проблемы бюрократии или другие организационные сложности. Но делает их невыносимыми при новом процессе. Например, если в компании было слишком много процедур, которые раньше просто передавались из отдела в отдел, а теперь на них постоянно «спотыкаются». И тогда есть два варианта действий: или обвинить во всем гибкие подходы и вернуться в старое русло, или все-таки пересмотреть сами процедуры. И постараться стать продуктивнее.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама