В этом кейсе расскажу, как создавался кадровый резерв на одном из крупнейших заводов по производству соков известных торговых марок.
Почему кейс идеальный
Очень часто успех проектов подготовки кадрового резерва существует лишь в сознании HR-специалистов, гордо презентующих их на профильных конференциях, в то время как линейные руководители на чем свет стоит клянут бессмысленность и беспощадность книжных персонал-технологий.
Но этот кейс — редкий случай, когда все участники проекта получили то, что хотели.
Понятно, что звезды сошлись так, что были созданы «идеальные» условия для подготовки кадрового резерва, но это не умаляет заслуг всех, кто над ним работал.
Пролог
Численность персонала завода, расположенного в городе с населением 20 000 человек, быстро росла и приближалась к 4000, руководителей производственных подразделений катастрофически не хватало.
Штат мастеров и начальников цехов, укомплектованный родственниками, друзьями и знакомыми, как это часто бывает в небольших городах, не позволял решать стоящие перед предприятием задачи, резерв для замещения должностей руководителей в новых подразделениях отсутствовал.
Заменять имеющихся неэффективных руководителей среднего звена было физически некем — рынок труда в радиусе 50 км от завода насчитывал всего 35 000 человек, к тому же руководителей, способных управлять производственными подразделениями численностью 50–100 сотрудников, среди соискателей не наблюдалось.
Было принято решение готовить кадровый резерв руководителей из рабочих и замещать резервистами действующих начальников цехов и мастеров, а также новые вакантные должности руководителей.
Программа подготовки кадрового резерва
Учебным центром при поддержке специалистов служб завода был разработан 90-дневный курс подготовки кадрового резерва руководителей, состоящий из недельных циклов.
Циклы представляли собой теоретические занятия и прохождение практики в одном из производственных подразделений (производство, логистика, служба главного инженера, служба качества).
В конце каждого цикла курсант сдавал теоретический и/или практический экзамен комиссии, состоящей как минимум из трех экспертов из представителей служб, отвечающих за подготовку в каждом из циклов.
При сдаче экзамена по каждому циклу накопительным итогом подсчитывался средний балл. Минимальный средний балл, при котором курсант мог продолжать обучение — 3,7.
Набравший меньшее количество или получивший неудовлетворительную оценку на экзамене немедленно отчислялся вне зависимости от результатов на предыдущих экзаменах.
Попасть в группу подготовки руководителей мог любой сотрудник завода, имеющий положительную характеристику непосредственного руководителя и не имеющий нарушений трудовой дисциплины. До окончания обучения за курсантом сохранялось рабочее место, ему выплачивалась стипендия в размере среднего заработка.
Кандидат на зачисление в группу подготовки должен был внятно изложить мотивы, по которым он хочет стать руководителем, и ответить на вопросы приемной комиссии в составе директора по производству, директора по персоналу и представителя службы качества. Вопросы, к примеру, были следующими: «Какие недостатки вы видите в работе руководителей в вашем подразделении? Что вы хотели бы изменить?».
В зависимости от того, насколько осознанным было желание кандидата стать руководителем, происходило зачисление в группу.
Так как программа подготовки представляла собой классический учебно-практический курс, было очевидно, что, если не придумать эффективный способ отбора из кандидатов тех, кто действительно способен стать руководителем, то в учебный центр выстроится очередь желающих «попробовать поучиться на начальника», мотивированных желанием «не работать, а учиться».
Как отбирали в кадровый резерв
Для того чтобы не тратить ресурсы на подготовку неподходящих кандидатов нужно было решить две задачи:
Отобрать только высокомотивированных кандидатов.
Ввести процедуру отбора, позволяющую на начальном этапе обучения отсеять тех, кто не обладал качествами, необходимыми руководителю.
Первая задача решалась просто — условием обучения было то, что при отчислении по неуспеваемости или прекращении обучения по неуважительным причинам курсант полностью лишался стипендии за месяц, в котором был отчислен. Курсант каждую неделю на экзамене подвергался риску «вылететь» и потерять денежную сумму в размере не менее двухнедельного среднего заработка. Решиться на это могли только те, кто был уверен в своих силах.
Вторая задача — тест на наличие «управленческого потенциала» — решалась так же просто — потенциальный руководитель в первую неделю курса подготовки отправлялся в самый большой цех (размером с футбольное поле) с заданием за неделю самостоятельно подготовить письменное описание технологической схемы производства, изучить принцип работы и назначение всех единиц оборудования, дать их краткое описание и презентовать технологическую схему директору по производству.
Сложность задания заключалась в том, что никакие вспомогательные материалы по технологии производства курсанту не выдавались, а руководители, специалисты и рабочие цеха были не обязаны помогать потенциальному руководителю, хотя и имели указание не отказывать обращавшимся к ним курсантам.
Кроме того, к «выскочкам», которые захотели за три месяца стать руководителями, у их руководителей и коллег было несколько скептическое отношение, поэтому от потенциального руководителя требовались активность, настойчивость, сдержанность и умение договариваться.
Те, у кого эти качества отсутствовали, с заданием справиться не могли — если они не были достаточно активны, на них просто не обращали внимания.
Но если курсант за неделю доказывал, что он способен получить в заведомо стрессовой и недружелюбной обстановке нужную информацию, систематизировать и презентовать ее, то он проходил на следующие циклы подготовки, во время которых его подготовкой занимались специалисты.
Результаты подготовки резервистов
Превзошли все ожидания. Успешно прошедшие курс подготовки резервисты по уровню подготовки на несколько порядков превосходили действующих руководителей.
Отбор тех, кто был готов лишиться в случае неудачи не менее половины месячного заработка и пройти «тест на выживание» в первую неделю, свел к минимуму текучесть в группе.
Успешно закончившие обучение резервисты возвращались на свои рабочие места и по мере необходимости назначались на вакантные должности или использовались как резерв замещения руководителей в период отпусков и больничных.
Все подготовленные таким образом руководители в течение нескольких месяцев получили постоянные назначения на руководящие должности, ни к одному из них не было замечаний ни в части уровня знаний, ни с точки зрения управленческих навыков.
Резюме
Этот кейс можно считать образцом и с точки зрения организации процесса, и с точки зрения достигнутого результата.
Условия были жесткими, но позволили подготовить резерв руководителей, разделяющих подход к управлению директора по производству и готовых так же работать с персоналом.
Конечно, сказалось и наличие «идеальных» условий — высокомотивированные резервисты, понятные сроки назначения на новые должности, заинтересованность руководителей всех служб, участвующих в проекте.
В частности, тест на оценку управленческого потенциала был предложен директором по производству, отработавшим не предприятии больше 20 лет.
Получится ли повторить такой опыт на другом предприятии — затрудняюсь ответить. Формирование кадрового резерва один из самых сложных инструментов в сфере управления персоналом.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Денис Карандашев
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама