Часто бюджеты HR-отделов растут день за днем. А также с этим растет и подозрительность руководства: «Куда уходят деньги?», «А выгодна ли нам новая программа мотивации?» и т. д. Советы специалистов помогут нашим читателям ответить на аналогичные вопросы уверенно и со знанием дела.

На сегодня все большее число тор-менеджеров компаний не удовлетворяют многостраничные безцифровые отчеты руководителей отделов персонала или директоров по персоналу о проделанной работе, потраченных средствах, методах мотивации персонала с неопределенной эффективностью и т. д. С каждым месяцем все больше фирм начинают рассматривать HR-отдел как обычную бизнес-функцию, а прибыльность каждой бизнес-функции просчитываться, а в случае ее невыгодности для компании — должна быть отдана на аутсорсинг. В данной статье поговорим о том, как доказать прибыльность целого отдела персонала или какого-либо нововведения (к примеру систему мотивации) в случае, когда руководитель требует конкретных цифр.

Из чего состоят затраты на отдел персонала:

1. Зарплаты сотрудникам, налоги, премии, больничные и т. д.
2. Затраты на содержание каждого рабочего места.
3. HR-бюджет, который распределяется на различные проекты, которыми занимается служба персонала.

Именно в последнем пункте есть большой простор для творчества сотрудников, а значит и для ошибки (с точки зрения руководства компании). Именно с этим пунктом и возникает наибольшие сложностей с аргументацией, почему средства пошли именно эти проекты отдела персонала и дали ли они ожидаемый эффект (то есть, попросту, окупились ли).

Для просчета окупаемости любого HR-проекта мы предлагаем вам использовать простую универсальную формулу окупаемости инвестиций Джека Филлипса, председателя совета директоров ROI Institute Inc (ведущая консалтинговая компания). На сегодня именно ее используют многие лидирующие компании не только в США, Западной Европе, но уже и у нас.

ROI = Benefits-Costs : Costs х 100%

Получается, что окупаемость любых инвестиций отдела персонала (обозначается как ROI) равна чистой прибыли данного проекта (Benefits-Costs), то есть прибыли за минусом всех затрат, деленной на затраты на данный проект (Costs) и после этого всего умноженной на 100%.

Пример 1. Ваши полные затраты на проведение тренинга для сотрудников отдела продаж составили 12 000 грн, включая оплату тренеру, напитки, транспорт и т. д. Контрольной точкой для замерения результативности тренинга вы взяли 3 месяца с его окончания. Допустим у сотрудников фирмы, которые прошли тренинг, продажи поднялись на 15% без учета сезонности, что увеличило прибыль компании за 3 месяца на 80 000 грн.

Результат: Прибыль = 80 000 – 12 000 = 68 000 грн.

А теперь ROI = 68 000 : 12 000 = 5,66 за 3 месяца или 22, 66% в год.

Вывод: Это выгодный проект. Имеет смысл и далее вкладывать в аналогичное обучение.

Пример 2. Допустим вы решили улучшить систему адаптации новых сотрудников и вложили в это средства в сумме 5000 грн в месяц. Пускай у вас на фирме средняя сумма расходов по подбору одного продавца будет равна 2200 грн (она состоит из оплат сайту по поиску персонала за размещение вакансии, стоимости каждого человеко-часа сотрудника, который проводит собеседования с кандидатами и т. д.). Учитывая то, что допустим, в месяц вы принимаете на работу в среднем 8 человек, цена адаптации одного сотрудника составит: 5000 : 8 = 625 грн.

Руководитель HR-отдела решил, что окупаемость каждого продавца равна увеличению прибыльности торговой точки (в сравнении с периодом, когда там работало меньше на одного сотрудника) минус его зарплата и налоги. В среднем каждый месяц фирма зарабатывает с помощью этого сотрудника 1200 грн. Из этого следует, что затраты на поиск и подбор нового продавца окупаются через 2200 + 625 : 1200 ≈ 2,35 месяца.

В результате внедрения программы адаптации у вас уменьшилось количество человек, проработавших в компании меньше 2,5 месяцев на 10% или на 2 человека (то есть на 2 продавца нам надо подбирать меньше). Затраты на подбор и адаптацию одного сотрудника у вас, как вы помните, теперь составляют:

2200 + 625 = 2825 грн.
2825 х 2 (сотрудника) = 5650 грн.
5650 – 5000 (деньги вложенные в программу адаптации) = 650 грн.
650 х 12 (месяцев) = 7800 грн.

Допустим сотрудник отдела персонала потратил на разработку и внедрение данной программы 80 работо-часов. При его заработной плате в 6000 грн в месяц + налоги + затраты на содержание его рабочего места = 5000 грн.

Результат: Прибыль 7800 – 5000 = 2800 грн.

А теперь годичный ROI = 2800 : (5000 х 12) х 100% = 4,66%.

Вывод: Программа оказалась на гране самоокупаемости, в то время как ожидаемый доход от нее был существенно больше того, что получилось в реальности. Если заранее просчитать данную эффективность, то однозначно с данной программой не стоит связываться.

Перед началом любого масштабного проекта необходимо предварительно подсчитывать его ожидаемую прибыльность. А после реализации и прохождения контрольных точек оценки его окупаемости необходимо сравнить ожидаемые результаты с реальными. Исходя из полученных данных, можно в дальнейшем планировать деятельность HR-отдела.

Вы ведите, что методика расчета окупаемости инвестиций на персонал достаточно сложна и требует серьезных временных затрат. Стоит ли использовать столь сложные расчеты для любого проекта? Одни считают, что наверное стоит потратить 5% средств на то, чтобы контролировать эффективность использования остальных 95%, другие считают это лишней тратой времени и ресурсов. В любом случае принимать решение об этом следует непосредственно руководству каждой отдельной компании.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание