Сотрудники — один из ключевых ресурсов компании. В сложной финансовой ситуации на любом предприятии может наступить паника, в результате которой происходит демотивация работников, которые попросту теряют уверенность в своем будущем.

Отсутствие информации от первых лиц компании о ситуации на рынке вообще и на предприятии в частности приводит к распространению слухов и разнообразной интерпретации происходящего. Многие сотрудники, почувствовав шаткость положения своей компании на рынке, решают увольняться, и, как следствие, обороты компании снижаются еще больше, и вытянуть бизнес из долговой ямы становится в разы сложнее.

Если перед руководством не стоит вопрос о ликвидации фирмы, и важно сохранить на рабочих местах квалифицированные кадры, то чем оперативнее будут приняты меры по мотивации персонала к работе, тем больше шансов выйти из кризиса без кадровых потерь и восстановить прибыльность бизнеса. Для этого важно знать, что в выстраивании отношений с собственным персоналом необходим комплексный подход и глубокое осмысление принимаемых решений. Какие решения могут приниматься в столь непростых ситуациях, мы частично рассмотрим в этой статье.

При потере мотивации персонала необходимо первым делом, определить истинные причины демотивации. Вне зависимости от кадровой ситуации неэффективность работы сотрудников может быть обусловлена как личными, так и профессиональными факторами. К личным трудностям относят проблемы со здоровьем, семейные неурядицы. Под профессиональными подразумевают затруднения непосредственно на работе: конфликты внутри коллектива и с руководителями, отсутствие карьерного роста, потеря интереса к выполняемому кругу обязанностей. Отметим, что последнее является самой распространенной причиной потери мотивации, так как максимальная эффективность сотрудников приходится на первые три года работы на одной позиции.

Когда речь идет о сложностях в личной жизни сотрудника, то, как правило, достаточным бывает переключить его внимание на более активное участие в рабочем процессе, задействовать в более сложных и новых проектах. Если же работник попросту «засиделся на месте», то важно продумать, какие еще функции он может выполнять, может ли он перейти в другое подразделение или заниматься более сложными задачами в рамках своих прежних обязанностей, с наделением на него большей ответственности за их выполнение.

Как правило, причин демотивации сотрудника может быть одновременно несколько, поэтому необходимо говорить о совокупности мотивирующих факторов, которые будут между собой связаны. Карьерный рост, интерес к работе, статус, обязанности влияют на эффективность работы персонала куда больше, чем повышение зарплат. Согласно статистическим опросам, больше всего работники ценят ощущение собственной значимости в компании и удовлетворенность своим трудом. Опыт современных HR-исследований показывает, что основная сложность при поиске мотивов заключается в недостатке четких методов, направленных на изучение мотивационной сферы сотрудников.

Вне зависимости от величины компании и количества работающих в ней людей, эффективными являются услуги профессиональных консалтинговых компаний, которые применяют как индивидуальный, так и командный подходы в определении внутренних мотиваторов сотрудников, а также направлений воздействия на них.

В период кризиса, когда конкуренция между работниками вырастает во много раз, руководителю необходимо сохранить сплоченность коллектива. Для этого рекомендуется устраивать объединяющие корпоративные мероприятия, которые оказывают значительное влияние на мотивацию сотрудников. Мероприятия по тимбилдингу (team building — англ., строительство команды) входят в работу, связанную с повышением сплоченности и взаимопониманию между сотрудниками и руководством. Бытует мнение, что это довольно затратные мероприятия, на которые в кризис нужно сокращать расходы. Однако отказываться от них вовсе не стоит, всегда можно выбрать менее бюджетные формы командного отдыха, и не обязательно привлекать специализированные компании по организации подобных мероприятий.

В небольших компаниях успешно внедряют оригинальные методы стимулирования. Например, в одной компании с небольшим штатом был введен «женский день» — сотрудницы предприятия могли рассчитывать на один дополнительный выходной в месяц, предварительно согласовав его с руководством. Отклик со стороны сотрудниц был велик. В жестких финансовых условиях, многие компании вводят частичную или полную работу на дому. Это становится удачным решением для руководства, так как в офисе не происходит амортизация оборудования, а в отдельных случаях, можно полностью сэкономить на арендной плате. Для сотрудников работа на дому также удобна, так как не приходится затрачивать личные деньги на транспорт и обеды, а время, которое раньше приходилось тратить на дорогу, можно посвятить более приятным занятиям. Также можно повысить мотивацию сотрудников за счет организации соревнований между подразделениями или внутри отделов. Эти принципы успешно применялись в советское время. Такой подход стимулирует здоровую конкурентную борьбу и подталкивает людей на более эффективную работу.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. Руководству рекомендуется систематически демонстрировать солидарность с сотрудниками, показывая, что они также живут и работают в сложных экономических условиях и им тоже приходится «затягивать ремень туже». К примеру, в одной крупной компании принято было отмечать день рождения директора в ресторане, с приглашением топ-менеджеров организации.

И если с наступлением кризиса поведенческая линия руководства не меняется, то это негативно сказывается на лояльности рядовых сотрудников к своему руководству. Сохранение заплат в кризис практически не влияет на мотивацию сотрудников, так как, объективно говоря, они снижаются по отношению к общему уровню инфляции в стране. Но даже если бонусы и зарплаты приходится сокращать, крайне не рекомендуется урезать социальные пакеты, поскольку это минимальные гарантии стабильности для сотрудников, и при этом затраты организаций на такие льготы не так велики.

Хочется отметить еще один факт: часто в компаниях сотрудники не знают о тех льготах, на которые они могут рассчитывать, при чем это касается не только льгот, которые предоставляются государством, но и мер дополнительного стимулирования, разработанных самой компанией. Ярким примером этого служит одна инвестиционная компания. В перечень дополнительных льгот для всех сотрудников входили такие услуги как бесплатное посещение фитнес-клуба, бесплатные абонементы в бассейн, путевки в оздоровительные лагеря на юг для детей сотрудников, 50% компенсация дополнительного медицинского страхования для сотрудников и членов их семей. Однако этими возможностями сотрудники не пользовались по той простой причине, что о них никто не знал. А в это время компания несла расходы по аренде фитнес-клуба, бассейна и пр.

Таким образом, важно не только разработать меры по дополнительному стимулированию сотрудников, но и донести информацию о них до сотрудников. Сделать это можно разными способами: в первую очередь проинформировать о существующих льготах новых сотрудников при оформлении на работу в компанию, на очередных совещаниях и пятиминутках, с помощью информационных писем и рассылок по электронной почте, размещению информации на внутреннем портале компании (интранет). И, конечно, должен быть ответственный сотрудник или подразделение, чаще специалист Службы персонала, к которому можно обратиться за разъяснением и уточнением данной информации.

Один из самых важных аспектов антикризисной программы, это информирование персонала о ситуации в компании, что планируется руководством для преодоления кризисной ситуации, что ждет подчиненных, и какие задачи ставит перед ними руководство. Самая распространенная ошибка при определении мотивации сотрудников самостоятельно руководителями компаний, это то, что за основу принимается собственное представление о мотивах к работе. К примеру, по мнению большинства работодателей, молодые специалисты более амбициозны, заинтересованы в карьерном росте и возможностях зарабатывать сверх оклада, не боясь переработок, а женщинам с детьми нужны стабильная фиксированная заработная плата и нормированный график работы. И, исходя из этих заблуждений, выстраивается система мотивации, основанная на «индивидуальном подходе» к каждому сотруднику, где семейные женщины обеспечиваются фиксированным окладом и нормированным графиком, а молодежи предлагается бонусная система с небольшим окладом, дающая возможность зарабатывать больше при большей загрузке. В реальности нет прямой зависимости между полом, возрастом и семейным положением сотрудников и их системой ценностей. Многодетная женщина может быть амбициозной и стремиться к карьерному росту так же, как и молодой специалист заинтересован в стабильном заработке и соцпакете. Поэтому так важно не следовать стереотипам, а искать индивидуальные подходы к мотивации сотрудников.

Выявлять истинные мотивы работы персонала рекомендуется каждые один-два года. Примерно с такой периодичностью, как утверждают психологи, меняются потребности, интересы и стимулы людей. Изменения происходят по мере развития личности и под влиянием внешних условий. К тому же за это время часто обновляется штат сотрудников, а также может поменяться характер или курс производства. Подобные исследования проводятся с помощью комплексной диагностики мотивационной сферы.

Проблема мотивации персонала актуальна не только в кризисные времена. Если на предприятии еще до кризиса не были установлены партнерские отношения между руководителями и сотрудниками, не был сформирован командный стиль работы, то во время сложной экономической ситуации будет крайне сложно мотивировать персонал.

HR-специалисты считают вопросы стимулирования работы одними из самых важных, спорных и сложных. Не только успешность каждого сотрудника зависит от эффективного мотивирования, но и успех бизнеса в целом. Когда интересы компании и ее персонала совпадают, это приводит к увеличению прибыльности бизнеса в несколько раз. Но при очевидной необходимости мотивационных схем, нет готовых решений на все случаи жизни, и одни и те же методы стимулирования в различных компаниях могут привести к разному результату. Важно определить какие именно механизмы дадут нужный нам эффект в нашей компании с нашими сотрудниками.

Заринэ Карапетян