Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Координаты благополучия и отношение подчиненных к работе
Новости / В мире
16.12.2011
Координаты благополучия и отношение подчиненных к работе
 

Даже если руководитель использует все необходимые для управления компетенции, он все равно сталкивается с целым рядом неожиданных ситуаций. Почему же идея работать старательно и ответственно встречает, как правило, прохладное отношение? На словах обычно никто не против, а вот на деле декларации и реальные действия подчиненных часто различаются.

Человек постоянно занят интуитивным или, реже, сознательным поиском такой позиции, в которой он может получать необходимый приток ресурсов, достаточный для поддержания успешного функционирования, а тратить ресурсов, соответственно, как можно меньше. Как газ стремится заполнить весь свободный объем, так и человек постоянно находится в поиске максимально «энергетически» выгодного для себя положения.

Координаты благополучия

Подыскивая себе оптимальные координаты благополучия, человек использует трехмерную систему:

  1. «Материальная» ось обеспечивает возможность существования в современном обществе. Мы давно покончили с натуральным хозяйством, поэтому нуждаемся в деньгах, которые и обмениваем на все необходимые для поддержания уровня жизни ресурсы.

  2. «Социальная» ось отвечает за взаимоотношения человека с его окружением. У каждого из нас есть взаимосвязи с некими референтными группами или отдельными лицами, от отношений с которыми зависит качество нашей жизни в психологическом плане. Мы ориентируемся на их мнение и заинтересованы в том, чтобы сохранять определенный уровень отношений. Ради этого мы готовы, сознательно или интуитивно, менять свое поведение в стратегическом или оперативном плане. Если взаимоотношения человека со значимыми для него персонами и/или социальными группами его, как минимум, не беспокоят, а то еще и доставляют удовольствие, то он будет удовлетворен своими «координатами».

  3. «Ментальная» ось отвечает за состояние нашего эго. Мы довольны жизнью, если то, чем мы занимаемся, отвечает нашим собственным представлениям о том, «что такое хорошо, а что такое плохо». При этом значение имеет не только работа, но и общее содержание других значимых для нас сторон жизни. Иначе говоря, если человек не получает удовлетворения по каким-либо, важным для него, аспектам бытия, то он будет недоволен и своей работой.

В итоге человек постоянно «калибрует» свое положение по этим трем осям: его общая удовлетворенность определяется по сумме достигнутых показателей с учетом весомости той или иной оси на данный период времени.

Вы наверняка были свидетелями ситуации, когда человек предпочитал получать высокую оплату на неприятной для него работе или работал за небольшие деньги, но в эмоционально комфортной для себя обстановке. А кто-то занимается любимым делом, начисто игнорируя остальные оси. Конечно, значимость достигнутого может изменяться как по мере развития самого человека, так и под давлением внешних обстоятельств. В этих случаях человек либо задумывается, либо просто начинает на ощупь искать свое место в жизни, меняя сферы деятельности.

Насколько оправданны наши претензии к подчиненным

Какой же вывод следует из того, что нам всем свойственно стремление к минимизации усилий, необходимых для получения результата?

Можно предположить, что ваши подчиненные будут стараться найти возможность каким-то образом облегчить себе жизнь. Вариантов для этого множество:

  • Например, можно вообще не начинать работу. Ведь есть шанс, что вы вообще не вспомните о своем поручении, так как будете захвачены свежими идеями.
  • Возможно, у вас есть привычка бомбардировать подчиненных новыми проблемами без оценки степени выполнения ранее порученных задач и реальных рабочих ресурсов. В этом случае, отвечая на ваш вопрос о стадии выполнения задания, у них всегда есть возможность сослаться на свою перегруженность или противоречивость поставленных задач.
  • В случае же ваших претензий к качеству работы сотрудники могут сказать, что неверно вас поняли. Или в тот момент, когда вы хотите получить ожидаемый результат, они сообщат вам о том, что у них появились вопросы.

А как ведут себя руководители? Им свойственны те же недостатки, что и подчиненным, но компании они обходятся значительно дороже. Если же руководитель находится на вершине пирамиды власти, он не будет вносить никаких изменений в систему корпоративного управления до тех пор, пока не возникнет кризис и над компанией не нависнет реальная угроза.

Доход и расход

Казалось бы, те, кто лучше работает, наверняка имеют возможность улучшить качество своей жизни. Ведь практически в каждой структуре запланированы и материальные бонусы, и другие поощрения. Вы много раз были свидетелями того, как люди просто не хотят использовать предоставленные им возможности. Сопоставляя ресурсы подчиненных и параметры работы, вы резонно размышляете: если бы постарались, то смогли бы. Но не постарались.

Такая инертность связана с тем, что любое инвестирование ресурсов таит в себе риск невозврата и, следовательно, банкротства самой системы. Поэтому без явной и неотвратимой угрозы для ситуации, которая на текущий момент обеспечивает индивидууму успешное функционирование, этот самый индивидуум совершенно не склонен к избыточному на данный момент расходованию своих ресурсов.

Какой же уровень функционирования следует считать успешным для системы? Оказывается, тот, который обеспечивает существование чуть выше точки замерзания. То самое состояние равновесия, к которому стремится любая система, близко к анабиозу: система жива, но функционирует в максимально пассивном, экономном режиме. Величина ресурсов, получаемых системой (доход), должна ненамного превосходить уровень расхода.

Что же обеспечивает человеку достижение минимального комфортного уровня? Рассмотрим содержание доходной (1) и расходной (2) частей:

  1. Минимальный доход человеку гарантирует постоянная часть его компенсационного пакета. Именно оклад в первую очередь анализируют те, кто рассматривает вашу структуру в качестве потенциального места работы. Выставляя на рынок труда оклад, вы тем самым обозначаете желаемый уровень кандидата на вакансию. Тот оклад, который вы гарантируете своим сотрудникам, уже обеспечивает им нужный уровень проживания в соответствии с установившейся на рынке труда нормой.

  2. Любая инновация вызывает необходимость повышенного расхода энергии. Выпуск или организация продажи нового продукта, переговоры с новым клиентом, выход в новый сегмент рынка, освоение новой технологии — все это вызывает необходимость выработки и применения новых алгоритмов. Этот процесс требует дополнительных энергозатрат как на физическом, так и на психологическом уровне: страх неудачи, необходимость повышенной концентрации на процессе работы и т. п. Работая же без особого напряжения в уже привычном для себя режиме, человек достигает так называемого среднего результата, что обеспечивает его удовлетворяющим набором ресурсов: материальных — в виде оклада и премии определенной величины, социальных — в виде взаимоотношений с близкими, коллегами и руководителем, ментальных — в виде собственного мироощущения от полученного результата. Когда равновесие достигнуто, человек закрепляется в достигнутой им точке, игнорируя самые соблазнительные предложения по улучшению своего положения. Если у человека есть возможность выбрать, оставаться на достигнутом уровне или стремиться к лучшему, то большинство предпочтет не рисковать.

О крахе светлых мотивационных идей

Идея о том, что подчиненные будут старательно работать только потому, что хотят достигнуть более высокого уровня, не выдерживает никакой критики. А как же быть с аксиомой, что все хотят жить лучше? Конечно, хотят. Точнее, все о хорошей жизни мечтают. Но хотеть жить лучше и быть готовым инвестировать в это желательное, но гипотетическое улучшение свои ресурсы — две большие разницы. Хотят все, но мало у кого это желание достигает уровня мотива, чтобы человек реально был готов что-либо делать сверх своего привычного и потому энергетически безопасного набора движений.

Возможно, в своей практике вы сталкивались с такими ситуациями. Человек увольняется под влиянием информации о более высоких заработках, которые можно получить в другой компании. Через некоторое время он возвращается и просит взять его обратно. И не потому, что информация о больших деньгах оказалась ложной. Мотив совсем иной: «Там так пахать надо, что никакие деньги не нужны!»

Исходя из этого, довольно бессмысленно обижаться на своих подчиненных не всегда хотят интенсифицировать усилия для достижения новых целей в обмен на еще более хорошее материальное положение. Ведь более хорошее положение еще неизвестно, будет ли, а ресурсы надо тратить сейчас. Да и нынешняя ситуация для них вполне комфортна с точки зрения равновесия.

Почему люди опаздывают на работу

Рискнем предположить, что весьма малый процент сотрудников сознательно ставит себе задачу опоздать на работу. Почему же так часто опаздывают остальные?

Дело в том, что своевременное прибытие на работу требует определенной организации некоторых параллельных процессов. Надо вовремя встать. Вовремя — означает, что времени должно хватить на все ежедневные привычные утренние дела. Возможно, приходится выбирать: подготовить ли одежду с вечера, лишив себя заслуженного отдыха, или пораньше встать, на что часто не хватает элементарной силы воли. В итоге человек встает не то чтобы позже, чем надо, а скорее рассчитывая на идеальное стечение обстоятельств. А если еще снегопад и автомобильные пробки… Конечно, все это тоже можно учесть. Например, посмотреть прогноз погоды. Так происходит с любыми обязательствами: их соблюдение напрягает, требует постоянной борьбы с собой и выбора между «хочу» и «надо».

В каком случае человек будет заниматься подобным насилием над собой? Например, если ему очень нравится соблюдать правила. Такие люди есть, они испытывают дополнительное мотивирующее удовольствие от своего умения. Проблема в том, что их количество обычно не превышает 10% и очень часто в это число входит сам руководитель. Для остальных же необходимость напрягать себя отнюдь не очевидна, и благодаря тому самому наследственному стремлению к экономии ресурсов они постоянно зондируют окружающее их поле власти с целью проверки: а может быть, то или иное правило соблюдать вовсе не обязательно?

В итоге поле власти подвергается постоянной «разведке боем». Как только подчиненный получает сигнал, что система управления на нарушение правила должным образом не среагировала, то информация эта прилежно регистрируется. По истечении короткого периода времени у человека формируется четкое представление о необходимости соблюдения правил на этой территории. По мере роста обнаруженных в поле власти прорех небрежность подчиненных растет. Ведь чем больше правил можно нарушать без негативных последствий, тем меньше хочется соблюдать даже те правила, последствия нарушения которых еще на практике не проверены.

Если можно нарушить правила, то почему надо соблюдать договоренности, стараться, прикладывать усилия? Почему надо выполнять задание по всем параметрам и в должные сроки? А почему вообще надо это задание выполнять? А зачем давать себе труд запоминать какие-либо детали? Подчиненные начинают делить правила на обязательные и необязательные. Руководствуются они при этом не интересами дела, а личными мотивами. Структура становится слабо управляемой, появляется большой управленческий люфт.

В такой ситуации единственным дисциплинирующим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, руководителю следует помнить, что для многих людей совесть является величиной относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает совестливость компании по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Такой подход открывает большой простор для расхождений в ожиданиях компании и персонала. В итоге человек сам выбирает некую степень напряжения или определенный режим обязательности. Этот режим может находиться в достаточно широком диапазоне. Закрывая глаза на необязательность подчиненных в каких-то вопросах, мы рискуем получить неправильное отношение в самых неожиданных и не всегда подконтрольных областях деятельности.

Александр Фpидмaн
По материалам «Elitarium»

HR-Лига

Просмотров: 10204 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Что делать, если сотрудники против изменений?
Как мотивировать сотрудников на удаленной работе
«Чорне дзеркало»: 7 ідей для онлайн-тімбілдингу
Как спастись от выгорания при работе из дома
Онлайн dream team: 8 способів згуртувати команду, що працює віддалено
Залучення та нефінансова мотивація сейлзів
Як стати family-friendly компанією: 20 ідей
Вовлеченность команды в бизнес: 15 рекомендаций как этого достичь
Как реагировать на негативные отзывы от бывших сотрудников
Мотивация и дисциплина: суть инструментов и как грамотно их применять
Оценка мотивационной среды компании
Ценности миллениалов в работе: как управлять ожиданиями?
Чего на самом деле хотят сотрудники от своих рабочих мест
Что делать, если команда увольняется вслед за руководителем
Оставьте сотрудников в покое. Кадровый голод и волшебная таблетка для работодателя
Антимотивация для удаленщиков
Как мы делаем талантов токсичными, и что нам за это грозит
4 признака, что через 9 месяцев вы потеряете сотрудника
Четырехдневка в Украине: где найти такую работу и насколько она эффективна
Как заставить сотрудника работать по KPI
Три эффективных способа бороться с эмоциональным выгоранием сотрудников и повысить эффективность работы коллектива
Как небольшой компании развивать HR-бренд
Что сделать, чтобы новичок не задержался: вредные советы
Какие ошибки руководителя приведут к текучке кадров
Необычные бонусы сотрудникам в западных компаниях
Как помочь сотрудникам преодолеть послеотпускной синдром
«HR-менеджеры должны стать панками»
Як створити сильний бренд роботодавця: 14 порад
Як утримувати персонал у ритейлі: 5 дієвих порад
8 правил работы с поколением Z
Все, кто старше 40 лет должны работать только 3 дня в неделю
12 причин почему от вас уходят сотрудники
Что нельзя говорить своим сотрудникам
8 антисоветов, как убить счастье на работе
Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают
Ключ к сердцу сотрудника
Піти не можна лишитися: 5 способів утримання талантів
Загострення профвигорання після відпустки: вижити та пережити
Повышаем эффективность сотрудников: 4 «наболевших» кейса
Исследование социального климата. Повышение уровня лояльности сотрудников
23 офисных плюшки от самых оригинальных и неравнодушных компаний
Как удержать талантливых 20-летних
Нематериальная мотивация
Как превратить сотрудников во внутренних предпринимателей
Как игры повышают продуктивность сотрудников
«Удаленка» и гибкий график: бизнес в Украине активно осваивает новшества
Бренд работодателя: как заставить кандидатов захотеть на вас работать
Как вырастить вовлеченных сотрудников
Текучка, или Как удержать тех, кого обучил?
Зачем компании миссия и ценности
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова, по вашему мнению, роль HR-специалиста в организации?
Исполнитель — ведение кадрового делопроизводства
Мотиватор — разработка, внедрение и поддержание системы мотивации
Координатор — координация действия служб
Генератор идей — кадровая стратегия
Душа команды — коммуникации внутри организации
Член управленческой команды
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.