Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Виды влияния на сотрудников. Часть 2
Новости / В мире
26.10.2009
Виды влияния на сотрудников. Часть 2
 

Часть 1

Продолжаем разговор о методах нематериальной мотивации сотрудников. На этот раз рассмотрим рефрейминг, эксперимент и психодраму с точки зрения управленческого влияния.

Рефрейминг

Многие из нас являются заложниками определенных стереотипов, которые часто мешают в работе и развитии. Например, дополнительная нагрузка часто воспринимается как уменьшение свободного времени, сложное обучение — как чрезмерные усилия, которые можно было бы потратить на то, чтобы больше заработать сейчас, а сложный клиент видится как источник «нервотрепки». На самом деле, на все это можно посмотреть по-другому. И нужно это делать.

Рефрейминг (от англ. «frame» — рамка) — это специальный прием, который позволяет заменить точку зрения человека на иную, иногда противоположную (трансформировать рамки восприятия). Чаще всего этот метод упоминается в связи с нейролингвистическим программированием. Еще до НЛП прием использовался в психологии и психокоррекции. Рефрейминг ни в коем случае не подразумевает обмана, а основан на истине и осуществляется при сохранении адекватной картины мира человека.

Возьмем, к примеру, два понятия — «разведчик» и «шпион». С первым словом ассоциируются: подвиг, доблесть, смелость. Со вторым: подлость, хитрость, предательство. Однако согласно толковому словарю, и тот и другой занимаются сбором информации о враге в пользу противоположной стороны, часто делая это в тылу неприятеля. Так в чем же разница? — В восприятии.

Итак, практически рефрейминг может осуществляться несколькими способами:

  1. Найти в сложной или непривлекательной ситуации позитивную сторону. Например, проходя тренинг, люди думают: «Вместо того чтобы зарабатывать деньги, мы сейчас тратим время на обучение». Рефрейминг: «То, чему мы научимся, позволит нам в дальнейшем больше зарабатывать».
    Другой пример: «Мы внедряем новые технологии, и это требует много времени». Рефрейминг: «Сейчас мы обеспечиваем себе большой временной выигрыш на будущее».
  2. Отметив негатив, показать выгоду, используя союз «зато»:
    • «совершил ошибку — зато теперь точно знаю, чего не стоит делать в будущем»;
    • «сейчас очень напряженная работа — зато она позволит выполнить план»;
    • «неприятный в общении человек — зато умный, и у него многому можно научиться».
  3. Постановка в ряд сравнения с выгодной точки зрения:
    • «у меня много работы, но у другого сотрудника еще больше»;
    • «трачу много времени на выполнение задания, но два месяца назад на это уходило в полтора раза больше времени, чем сейчас»;
    • «что лучше — иметь реальные перспективы или получать несбыточные обещания?» (в ситуации, когда сотрудник настаивает на выполнении тех обещаний, которые руководитель просто не может осуществить).

Рефрейминг очень хорошо помогает и в частной жизни: например, когда ребенок вместе с одноклассниками прогулял урок, родители нередко воспринимают это только как халатное отношение к учебе, а можно увидеть в этом еще и чувство коллективизма и готовность к рискам.

Ни в коем случае не нужно «лакировать» действительность — старайтесь увидеть сами и показать своим сотрудникам ситуацию всесторонне. В первую очередь стоит руководствоваться таким тезисом: «То, что для одних — проблемы, для других — возможности». Есть известная байка про то, как обувная фирма направила двух своих представителей в разные регионы Африки. Через неделю приходят два отчета. Один работник пишет: «Все пропало, бизнеса не будет, потому что все ходят босиком». Другой при тех же обстоятельствах сообщает: «Прекрасные перспективы, конкурентов нет, так что мы будем первыми, кто обует эту страну».

В действительности часто происходят аналогичные ситуации. Например, потенциальный клиент работает с конкурентами: можно рассудить, что он бесперспективен, либо сказать себе, что у него уже сформирована потребность, так что остается только убедить поменять партнера. В коллективе появился неформальный лидер: можно увидеть в нем своего потенциального помощника, либо отнестись как к конкуренту, что усугубит конфликт. Присутствуя на неудачном тренинге (совещании, презентации), не сожалейте о напрасно потраченном времени, а воспринимайте все происходящее как урок — что не надо делать, фиксируйте ошибки.

Как и многие коммуникативные техники, рефрейминг требует, в первую очередь, тренировки, поэтому предлагаем вам самостоятельно сделать рефрейминг нескольких типовых бизнес-ситуаций максимальным количеством способов.

Задание

Постарайтесь дать максимальное количество вариантов рефрейминга:

  1. Рутинная работа (аналитическая, требующая внимания к деталям) — для творческого человека.
  2. Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника».
  3. Большая нагрузка.
  4. Необходимость выступать публично.
  5. Очень отдаленный результат работы.
  6. Необходимость делать «холодные» звонки.
  7. Много неопытных коллег, новичков, которые часто отвлекают вопросами, хотя и не являются подчиненными.
  8. Нет карьерного роста.
  9. Нет социального пакета или он небольшой.
  10. Требовательный руководитель.

Ответы на задание. Варианты рефрейминга

  1. Настоящий профессионал может все, а не только то, что нравится. Универсальность — залог карьерного роста (или другого, в соответствии с картой мотиваторов сотрудника). Можно найти креатив и в рутинной работе (показать конкретно). Вызов самому себе — «слабо ли мне!».
  2. Научив сейчас, вы экономите свое время в будущем (если задача повторяющаяся). То, что вы наставник, а не исполнитель, повысит ваш авторитет в глазах подчиненных. Научив сотрудника, можете больше внимания уделять той работе, которая вам больше нравится. Многих людей мотивирует доверие со стороны руководителя: это повышает их лояльность.
  3. Чем больше вы заняты, тем больше успеваете. Больше цените отдых и лучше планируете время. Если значительная загрузка — явление временное, то можно думать о том, что скоро будет легче. Подобная «тренировка» повышает профессиональный уровень. Можно сравнить с коллегой, у которого загрузка больше.
  4. Умение выступать публично всегда понадобится в случае карьерного роста. В дальнейшем будет легко показать себя с лучшей стороны большому количеству людей. Приятно, когда вас ценят, ведь публичные выступления не всем доверяют. В конце концов, вы ничего не теряете.
  5. Есть возможность исправлять недостатки, получать и контролировать промежуточные результаты. Много времени на совершенствование своей работы.
  6. Вы несете клиенту полезную информацию, которая, возможно, ему необходима, а он об этом пока не знает. Хорошая тренировка. Вырабатывается красивый голос, что всегда в жизни пригодится. Отказ сейчас может означать согласие в будущем. Такая работа повышает стрессоустойчивость. Можно познакомиться с интересными людьми. Развивается изобретательность.
  7. Прекрасный опыт для будущего управленца, а также для настоящего или будущего родителя. Раз обращаются, значит, ценят и уважают. Руководитель будет благодарен вам за то, что вы выполняете часть его работы. Помогает созданию имиджа — такие моменты часто оцениваются, когда решается вопрос о продвижении или включении в кадровый резерв.
  8. Меньше должность — меньше ответственности. Руководителю приходится зависеть от других, в то время как вы сами себе голова. Ему нужно тратить больше времени на работу. Он — буфер между подчиненными и высшим руководством. Начальникам всегда приходится разбирать все самые сложные конфликты и проблемы.
  9. Сами решаете, на что тратить свои деньги. Многое из того, что входит в соцпакеты, реально не используется. Разве вы планируете часто болеть?
  10. Скорее станете профессионалом. Будете точно знать, что делать. Всегда будете уверены, что похвала действительно заслужена. Руководитель требует не только с вас, так что обижаться не на что. Зато все понятно и четко.

Эксперимент как метод управленческого влияния

Для многих верна поговорка: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Особенно актуально это для людей, тяготеющих к внутренней референции. Предоставить возможность человеку убедиться самому и принять собственное решение — один из важнейших факторов успеха в работе с изменением его взглядов. Кроме того, во многих случаях осознанность решения вызывает большую ответственность, чем в ситуации, когда оно было навязано извне. Отсюда появляется тема эксперимента как инструмента коучинга.

Сразу оговоримся, что это совершенно иной случай, нежели управленческий эксперимент, в ходе которого убедиться в чем-либо желает руководитель. В данной ситуации задача иная — убедиться должен сотрудник.

Эксперимент строится таким образом, чтобы человек мог сам понять, насколько правильна та или иная модель поведения. Рассмотрим этот вид влияния на конкретных примерах:

  1. На тренинге по технике продаж один из участников настаивал на том, что, отвечая на возражение, нужно соглашаться с клиентом (например: «Дорого», — «Да, дорого»). Тренер предложил этому участнику согласиться с таким утверждением покупателя: «У ваших товаров низкое качество». После этого сотрудник перестал спорить и включился в работу.

  2. Совещания постоянно превращаются в хаотичную дискуссию. Руководитель, придерживающийся демократичных взглядов, настаивает на том, что так и должно быть, потому что каждый вправе высказаться. Коуч предлагает управленцу эксперимент: назначить ведущего (фасилитатора), ответственного за тайминг, регламент и т. п., а потом опросить участников, удовлетворены ли они характером прошедшего совещания. В итоге оказалось, что после этих изменений у большинства сложилось гораздо более благоприятное впечатление, чем раньше. Убедившись экспериментально, руководитель стал в дальнейшем организовывать совещания более эффективно.

  3. Сотрудник раньше времени проявляет самостоятельность, скорее всего, он не справится с задачей. Тем не менее предоставьте ему возможность работать самому для того, чтобы проконтролировать исполнение не по конечному, а по промежуточному результату, дабы вовремя поправить ситуацию. В этом случае сотрудник сам сделает верные выводы, хотя от руководителя потребуется предельная корректность при предоставлении критической обратной связи и поддержке сотрудника (иначе можно навсегда отбить у него охоту к самостоятельной работе).

Вы можете сами решить, в каких ситуациях применить данный вид влияния без риска для бизнеса, и далее продумать сценарии.

Психодрама

Психодрама — сложный комплексный метод. Рассмотрим только один его подход — смену ролей. Он заключается в том, чтобы поставить сотрудника в ситуацию, где он будет играть роль, противоположную нынешней, и задать ему алгоритм поведения. Например, в тех случаях, когда руководитель неподобающе ведет себя с подчиненными, либо продавец — с клиентами. При этом следует избегать формулировки «Поставь себя на его место», т. к. она существенно снижает вовлеченность человека в ситуацию. Гораздо лучше использовать фразы типа: «Представь себе, что ты…».

Приведем пример. Руководитель слишком сильно давит на подчиненных. Ему предлагается такая ситуация: «Представь себе, что я — твой руководитель, постоянно жестко говорю тебе, что делать, никогда не спрашивая твоего мнения. Как ты к этому отнесешься?»

Возможен также рискованный вариант, соединяющий эксперимент и психодраму. Например, жестко разговаривающий с коллегами сотрудник приходит к менеджеру по персоналу, который начинает общаться с ним именно так, как тот привык говорить сам. Затем менеджер обрывает себя на полуслове и спрашивает: «Нравится тебе такое обращение?» После этого объясняет, почему он так себя повел, и вместе с сотрудником делает соответствующие выводы.

Частично прием психодрамы может пересекаться с метафорическим воздействием и рефреймингом, поэтому не будем останавливаться на практических примерах: они в этих методиках аналогичны.

Правильное применение разнообразных видов влияния помогает продуктивно взаимодействовать с сотрудниками, увеличивая число сторонников своей точки зрения.

Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев
По материалам
«Kadrovik.ru»

HR-Лига

Просмотров: 9708 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Что нельзя говорить своим сотрудникам
8 антисоветов, как убить счастье на работе
Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают
Ключ к сердцу сотрудника
Піти не можна лишитися: 5 способів утримання талантів
Загострення профвигорання після відпустки: вижити та пережити
Повышаем эффективность сотрудников: 4 «наболевших» кейса
Исследование социального климата. Повышение уровня лояльности сотрудников
23 офисных плюшки от самых оригинальных и неравнодушных компаний
Как удержать талантливых 20-летних
Нематериальная мотивация
Как превратить сотрудников во внутренних предпринимателей
Как игры повышают продуктивность сотрудников
«Удаленка» и гибкий график: бизнес в Украине активно осваивает новшества
Бренд работодателя: как заставить кандидатов захотеть на вас работать
Как вырастить вовлеченных сотрудников
Текучка, или Как удержать тех, кого обучил?
Зачем компании миссия и ценности
Как руководители уничтожают у сотрудников желание работать
Несколько вопросов и ответов про мотивацию персонала
Эйчар — гарант любых мотивационных программ
Как наладить работу в период летних отпусков: 7 рекомендаций
Как пересматривать зарплаты сотрудников
Дорогая экономия: 5 побочных эффектов недостаточной зарплаты
Текучка кадров: как удерживать сотрудников, развивая их потенциал
Бессмысленное похудение: где связь с брендом работодателя?
Реванш неизбежен, или На что мы способны после поражения
Как повысить лояльность сотрудников: 4 идеи
За что поощрять сотрудников, чтобы не потерять лучших
Be happy: 7 «метрик» счастья сотрудников
Поколение Z: особенности привлечения и удержания лучших
Как заметить айсберг: 5 HR-ошибок в бренде работодателя
Особенности мотивации сотрудников поколения Z
Как компании проявить любовь к сотрудникам: 22 возможности
Больше не могу! Осторожно, выгорание
Ищите любую возможность сказать сотрудникам «спасибо»
Как построить сильный HR-бренд и что это вам даст
Привлечь и удержать поколение Z: пять советов работодателям
Четыре рабочих дня вместо пяти — миф или реальность?
Каждому свое: 3 поколения сотрудников и особенности их мотивации
Переход на четырехдневную рабочую неделю: реально ли это в Украине
HR-брендинг: 9 вопросов, которые надо срочно задать вашим сотрудникам
«На твоей совести», или Кто должен вовлекать персонал в работу
Почему ваши подчиненные не хотят работать
Почему сотрудники уходят
Компании по всему миру тестируют 4-дневную рабочую неделю
6 факторов, которые взорвут интерес к работе у сотрудников
Как удержать миллениалов
Глупые правила, из-за которых увольняются сотрудники
Как поддержать сотрудников, не повышая им зарплату
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какое значение для вас при устройстве на работу имел бренд работодателя?
Решающее
Одно из важных
Не имел значения
А что такое бренд работодателя?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.