Неблагодарное дело — давать советы другим. «Кто людям помогает, тот тратит время зря!» — учила нас в детстве дама преклонных лет по имени Шапокляк. А вдруг она права? Тогда попробуем действовать «от противного» — поговорим о том, как демотивировать людей! Может, это даст свой положительный результат, поскольку вопросы о мотивации уже становятся в один ряд с исконно русскими: «кто виноват?» и «что делать?».

Уважаемые коллеги, вашему вниманию предлагаются способы формирования эффективно-креативного, лояльно-профессионального и очень неприхотливого сотрудника (в жизни сам я такого не встречал). Начнем с подбора.

Каким должен быть подходящий для нашей организации кандидат? Безусловно, молодым, лет так 25–27 (зачем нам «старики»). Образование — «неоднократно» высшее (обязательно одно по профилю, потом МВА не помешает, но все равно для начала он у нас поработает курьером). Опыт… Никак не менее 5 лет, причем строго по специальности (чего уж мелочиться). Честный, с высокими коммуникативными качествами (чтобы сам рассказывал, что украл).

Идем дальше. При отборе ни в коем случае не вникайте в такие «мелочи», как компетенции. Слово новомодное, непонятное. Выработка их занимает время и отнимает кучу денег. Все одно, при приеме на работу мы берем «кота в мешке». Поэтому не тратьте время зря.

Как только худо-бедно оформили человека на работу, с суровым лицом вручите ему должностные обязанности и инструкции — пусть учит, а изучив, идет на свое рабочее место и трудится.

Что? Этот новичок на своем месте еще не понял, зачем он здесь? Оказывается, ему не хватает ЦЕЛЕЙ — целей компании, целей отдела, целей своей деятельности. Предлагаю ошибку исправить и обозначить их так: цель — зарабатывание денег. Разве это неправильно? Многие работодатели, с которыми я имел дело, именно так и поступали. При этом иную цель они не признавали и понимать не желали. Только сотрудников все время мучил вопрос: «А сколько и для кого зарабатывать?» И пусть мучаются, это их проблемы. Вам же не нужно осознавать самим и доводить до сведения окружающих, что цель является главным стимулом любой деятельности. К чему эта философия, миссия, политика и принципы компании? Поэтому напрочь забудьте не только о мотивации, но и о грамотном менеджменте вообще. И упаси вас бог применять такую хитромудрую модель, как управление по целям, — лучше уж, как барон Мюнхгаузен, в критических ситуациях тяните себя за волосы из бизнес-болота!

Ну вот, не послушались и все-таки определили цели деятельности компании, структурных подразделений, персонала. Теперь вашим сотрудникам стало понятно, какого результата от них ждут. А зря. Надо держать людей в неведении — от этого они будут разбегаться в разные стороны, а служба подбора перевыполнит все планы и получит премии.

Если ты в своем кармане Ни копейки не нашел, Загляни в карман к соседу — Очевидно, деньги там. Г. Остер

Сколько ни плати — все без толку!

Часто можно услышать — платите больше, и люди будут хорошо работать. Ну и платите себе на здоровье, а компании в ущерб! Только вот, спрашивается, сколько платить? Факторов, определяющих уровень зарплаты, много. Тут главное запомнить — сколько бы вы ни платили, все без толку. Зарплатой вы можете только привлечь новых сотрудников, но удержать ею очень сложно, поскольку зарплата не является стимулирующим фактором (привет вам от товарища Херцберга и его «гигиенических факторов»). Точнее, это стимул, но кратковременный. Месяц, два, три — и человек привыкает к порядку цифр. Что-то съест инфляция, что-то прикупит домой в кредит, что-то «приберет» жена… А если ваши конкуренты ему предложат сумму несколько большую, он уйдет, оставив вас с расчетами затрат на подбор, оформление и обеспечение его всем необходимым для работы. Да, не забудем еще, что в период увольнения старого сотрудника или адаптации нового эффективность работы снижается на 25–30%. Стоит ли сейчас подсчитывать затраты, зная, что текучесть кадров может быть достаточно высокой?

Продолжим о материальном. Ваша компания зарабатывает деньги, а сотрудники их получают. Вот незадача! Да и как получают? Не знаете? Правильно! Финансовое стимулирование людей должно быть тайной за семью печатями — тайной коммерческой. Так принято во многих компаниях, где секреты охраняют секретные отделы. И тогда… фантазия сотрудников разыгрывается в полной мере. Вы получаете массу интересных слухов, основанных на субъективной оценке результатов труда. Но не своих, а собрата-коллеги, который вдруг приехал на красивой машине или пришел в новых ботинках!

Именно поэтому проницательные сотрудники после произведенной субъективной оценки коллективного труда ринутся к вам в поисках правды. А ведь действительно ринутся, ибо двигать их помыслами будет «теория справедливости» Адамса (наверное, ему тоже досталось в свое время). И напрасно будут суетиться! Какая тут справедливость, если вы не собираетесь внедрять систему ключевых показателей эффективности, которая подразумевает «оценку по результатам»; проводить ассессмент-центр, аттестацию, оценочные собеседования… Зачем? Возьмите три основных критерия: первый — «я так решил», второй — «я так думаю» и третий — «я так хочу». Этого будет достаточно для… начала отбора нового персонала!

Чтобы сотрудник работал качественно, эффективно, он по идее должен предположить, что его финансовое благосостояние будет расти по мере того, как он будет добиваться результатов. Пример: если сегодня, продавая 10 «штук товара», он зарабатывает «денежки», то завтра, продав 100 штук, он заработает «деньжищи»… Воодушевленный такой схемой, сотрудник бежит, торопится продать, ищет клиентов… А вы ему — подножку, чтоб не мельтешил. Берете положение об оплате и правите: «Сотрудник, продав 100 «штук товара», зарабатывает «деньжищи», но… не более Х рублей (сумму укажите по своему настроению и размеру вредности)». Тогда все будут ходить чинно и спокойно — на фирме порядок, экономия сумасшедшая и рост прибыли огромный!

Если вы решили первым Стать в рядах своих сограждан, — Никогда не догоняйте Устремившихся вперед. Через пять минут, ругаясь, Побегут они обратно, И тогда, толпу возглавив, Вы помчитесь впереди. Г. Остер

Самая лучшая культура — уравниловка

Есть еще множество способов экономии сил и средств на мотивации собственных сотрудников. Например, можно просто не замечать их успехов, ведь хорошая работа и так подразумевает исполнение своих непосредственных обязанностей. Зачем отмечать в общей массе лучших, ведь это приведет к расслоению, обидам. А нам нужен хороший и сплоченный коллектив, где нет места «звездам» и «сателлитам», — так, по крайней мере, вы строили свою организационную культуру. Полное равенство во всем! Такой принцип реализовывал один из знакомых мне работодателей, который своим распоряжением обязал сотрудников принять равноправное участие в корпоративном мероприятии, собрав с них предварительно деньги для его организации. Результат был отменный — никто не пришел. Опять же экономия, да и люди объединились… Правда, объединились не «за», а «супротив»… Но объединились же!

Такое единение дает вашим сотрудникам чувство сопричастности к общему, ощущение поддержки и безопасности, стабильности. Каждый из них понимает: случись что — я не одинок, меня поддержат. Не это ли высший пилотаж управления персоналом? «Рыночную» зарплату вы уже дали, стабильность существования обеспечили, психологическую атмосферу в коллективе создали, общность и взаимопонимание установили, единый статус всех работников утвердили. Почти как в теории! Остается дать возможность самореализации — личностной и профессиональной. Вот этим и займитесь.

Обученный персонал — добыча конкурентов

«Если вы такой умный, то почему такой бедный?» — так звучит старая байка. Действительно, зачем плодить бедность, обучая персонал? Кроме того, вы в них деньги вкладываете, а они … (тут на телевидении вставляют звук «пи-пи-пи») уходят к конкурентам!

Сколько раз мне в своей педагогической практике в бизнес-школе приходилось встречать скучающих слушателей. На вопрос о причинах их пребывания в аудитории я слышал ответ: «Мы осваиваем бюджет компании». Если бы управленческая нерадивость всегда направлялась на благотворительность, то у нас давно бы уже не было детей-сирот и нищих пенсионеров…

Ну, хорошо! Допустим, вы обучили персонал. И что дальше? А дальше не допустите, чтобы вложенные средства исправно «окупились». Посему никогда не заводите с прошедшими обучение людьми разговор о возможных перемещениях и карьерном росте. Зачем? Работают себе и работают. Представляете, какая интрига разворачивается? Информация о смысле затрат денег на обучение у вас, люди в неведении… Вы еще и усугубляете — не подписываете с обученными сотрудниками дополнение к трудовому договору об обязательной отработке. Пока этот ребус работники решат, лет пять и пройдет. Чем не стимул? Чем не борьба с текучестью кадров?

Да… много я сегодня вам «насоветовал». А посему:

Если ты весь мир насилья Собираешься разрушить И при этом стать мечтаешь Всем, не будучи ничем, Смело двигайся за нами По проложенной дороге, Мы тебе дорогу эту Можем даже уступить. Г. Остер

Чтобы отбить у людей желание работать, нужно:

• Требовать подробнейших отчетов о проделанной работе, собирать по этому поводу совещания, въедливо читать их вслух, придираясь к каждому слову. Не отступать ни на шаг от формальных требований и правил внутреннего трудового распорядка. Например, заболел человек, хочет уйти на час раньше — пусть предоставит официальный листок нетрудоспособности, опоздал на минуту — пусть пишет объяснительную.
  
  
• Не замечать достижений сотрудников. Никогда не платить премий, не повышать зарплату, не обеспечивать профессиональный или карьерный рост. Не поздравлять с праздниками даже на словах.
  
  
• При общении с подчиненными делать вид, что ты недоволен их работой, очень торопишься и вообще считаешь себя гораздо умнее, опытнее, мудрее во всех без исключения вопросах.
  
  
• Закрывать доступ к любой информации. Дальше своей должностной инструкции сотрудник ничего не должен видеть, слышать и знать. Поменьше хвалить, но ругать почаще и с удовольствием, желательно публично, чтобы другим неповадно было. Ввести жесткую систему штрафов. Стукачество поощрять материально. Назначать совещания после рабочего дня. Во время совещаний вести длинные телефонные разговоры с третьими лицами либо попутно решать другие вопросы, заставляя собравшихся ждать.

Тимур Кармазин
По материалам Кадровик.ру