Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Мотивация по-свински
Новости / В мире
06.08.2007
Мотивация по-свински
 

Весь мир условно можно разделить на два клана — работодатели и наемные сотрудники. С незапамятных времен между этими кланами идет незримая война.

Профсоюзы появились только для того, чтобы наемные сотрудники более веско могли отстаивать свои интересы. Но вместо снижения напряженности в отношениях между сторонами, борьба стала только ожесточеннее. Очевиден конфликт, в котором интересы работодателя и сотрудников резко не совпадают. Мотивация, это инструмент в руках руководителя, который должен помочь заинтересовать подчиненных в достижении целей организации. Написано тысячи книг о мотивации, разработано десятки теорий мотивации, которые объясняют поведение человека и предлагают инструменты стимулирования, но применение этих рекомендаций до сих пор редко дают нужный практический эффект. За шесть лет собеседований с разными специалистами и работодателями я убедилась в том, что существует явная или скрытая вражда между этими кланами. Позицию многих сотрудников можно обобщить так: работодатель просто не хочет мне платить и сделает все возможное, чтобы заплатить меньше. Позицию работодателей: сотрудники просто не хотят работать, ожидая, что я должен платить за каждый «чих». Попробуем разобраться с тем, что мешает сторонам сотрудничать.

Свинство первое — почему другим платят больше?

Размер заработной платы — величина очень относительная, за исключением тех случаев, когда на кадровом рынке сложились очень четкие и прозрачные соотношения «работа-вознаграждение». Благодаря этому, с одной стороны существует постоянная неуверенность в том, что ему недоплачивают, а с другой — что он переплачивает. В рыночных отношениях ситуация усугубляется еще и тем фактом, что с разными сотрудниками в одинаковой должности работодатель может договориться на разные цифры вознаграждения. Учитывая тот факт, что заработная плата не является тайной, возникает чувство несправедливости. Причем сотрудники склонны постоянно сравнивать свой доход не только с коллегами по работе, но и аналогичными специалистами в других компаниях. В результате, сотрудники либо ходят демотивированные, считая, что с ними обошлись по-свински, а руководитель — раздраженный, потому что его постоянно шантажируют. Когда в мотивации нет четких правил, нет системы — образуется место для обид и конфликтов.

Решение.
На мой взгляд, частично решение этой проблемы лежит в плоскости обоснования заработной платы сотрудника. Если в компании существует четкая кадровая политика и система управления персоналом, уровень вознаграждения может быть внятно обоснован. Например, когда в компании есть грамотная процедура оценки, аттестации, уровень оклада может быть привязан к уровню квалификации или соответствия требованиям компании. При этом важно, что сотрудники заранее знают критерии (а значит, могут стараться им соответствовать), и для них понятна процедура оценки (а значит, есть доверие к объективности результатов). Если переменная часть оплаты связана с изменением экономического показателя (выручки, затрат, маржинального дохода, прибыли и т. п.) или уровнем нагрузки (количество звонков, клиентов, документов и т. п.), более очевидна связь между размером премии и деятельностью сотрудника. В этом случае, сотрудник может зарабатывать больше, если приложит больше усилий и, главное, он понимает, как может влиять на свой доход. Да и работодателю в такой схеме понятнее, за что он платит своему персоналу. И последнее, уровень напряженности в этом вопросе напрямую связан с уровнем доверия между работодателем и сотрудниками. Если в компании нет легенд о том, что кому-то что-то обещали и не выплатили, если руководство принципиально соблюдает все обязательства, — репутация будет положительно влиять на мотивацию сотрудников.

Свинство второе — наказание «задним числом»

Практически в каждой компании есть несколько оснований для различных взысканий и штрафов. Кроме денежных штрафов в наших компаниях также широко применяются такие меры, как «публичная порка», выговор, понижение в должности, увольнение «под горячую руку» и др. Очевидно, что все наказания связаны с лишением сотрудника определенных материальных благ или ухудшением условий работы. Добавьте к этому еще эмоциональное давление, которым руководитель сопровождает информирование сотрудника о нарушении, в некоторых случаях устраивая показательное выступление для того, чтобы остальные тоже усвоили урок. Сами по себе наказания — неотъемлемая часть мотивации. Но отсутствие четких оснований для применения штрафных санкций, с которыми сотрудники знакомы заранее, отсутствие правил игры в области размера штрафа, меры пресечения — все это воспринимается сотрудниками как «блажь» руководства с одной лишь целью — заплатить меньше или унизить человека. Все наказания, которые являются для сотрудника неожиданными или применяются «задним числом» оказывают не тот эффект, на который рассчитывает работодатель.

Решение.
Для повышения эффективности такой меры, как наказание, важно соблюдать четыре принципа. Принцип информированности: позаботьтесь о том, чтобы они ЗАРАНЕЕ знали о том, какое поведение в компании неприемлемо. Персонал должен знать, что их ожидает, как они должны изменить свой стиль работы и чем грозит неисполнение правил. В тех компаниях, где руководитель каждый раз находит новые причины для применения санкций «задним числом», развивается атмосфера страха и неуверенности, процветает апатия и конфликты. Я знаю несколько компаний, где идет корпоративная игра: «Найди козла отпущения». Важное правило этой игры — «не высовывайся», важнейший навык — ловко «перевести стрелки» на коллегу. Следующий принцип — вовлечение. Прежде чем штрафовать персонал за несоблюдение требований компании, надо обучить сотрудников, дать им время для приобретения нужных навыков, возможность почувствовать выгоды от такого поведения. Только после этого необходимо контролировать, оценивать, поощрять или наказывать. Сотрудникам должно быть выгодно и удобно соответствовать Вашим требованиям. Звук щелкающего кнута не научит сотрудников работать с душой и самоотдачей. Третий принцип — взвешенность. Он предполагает, что вес взыскания должен соответствовать тяжести проступка. Если штраф слишком незначителен по сравнению с соблазном чего-то не делать, сотрудник может себе это позволить. И, наоборот, если взыскание несопоставимо больше вины, наказание сработает как детонатор. И последний — принцип неотвратимости. Этот принцип может быть отнесен и к стилю управления в целом. Он означает, что если руководитель обещал штрафовать за определенные действия, то штрафы должны применяться к провинившемуся сотруднику.

Свинство третье — почему не замечают мои достижения?

Самое страшное разочарование, которое испытывает сотрудник, это когда он очень старался и, по его мнению, совершил подвиг, но руководитель этого не замечает. Ни премии, ни слов благодарности. Несколько таких ситуаций и воодушевление сменяет апатия. Чуткое отношение к инициативам, к успехам сотрудников, регулярная обратная связь позволяет не только закрепить нужные модели поведения конкретного сотрудника, но и продемонстрировать другим, что это правильною Когда нет системы премирования с четкими правилами: кого, за что и сколько; когда усилия сотрудников остаются незамеченными, если одного премировали, а другого за такие же результаты — нет, возникает почти необратимая реакция — разочарование и равнодушие. Даже в тех случаях, когда руководитель решает вознаградить своего специалиста по снабжению дополнительной премией в $40, может произойти обратный эффект. Потому что снабженец рассчитывал получить хотя бы 1% от $50 000 — суммы, которую он сэкономил для предприятия. В этой ситуации ожидание сотрудника значительно превышало назначенную сумму премии.

Решение.
Важно правильно дать определение понятию подвига в компании и корректно сформировать вознаграждение. Пример: специалист по снабжению добился дополнительно 5% скидки от поставщика. Специалист по рекламе сэкономил бюджет рекламной акции за счет своих хороших отношений с подрядчиками. Это подвиг или непосредственная работа? Решение будет принимать руководитель, взвешивая все «за» и «против». Я думаю, что подвиги сотрудников — это, как правило, результат неправильной организации работы. В хорошо отлаженной организации нет места подвигам. Но если бизнес-процессы в вашей компании «кривые», коммуникация «через раз», сотрудники выполняют несколько должностных ролей, сроки принятия решений не соответствует скорости событий — тогда ваши сотрудники, как пожарники, каждый день совершают подвиги. Тогда задача руководителя поддерживать энтузиазм сотрудников или, наконец, навести порядок в организации.

В заключение. Оснований, по которым оказывается неэффективной система мотивации гораздо больше, чем мы рассмотрели. Но все вышесказанное можно свести к тезису о том, что при разработке и внедрении системы мотивации, кроме экономики нужно учитывать пресловутый «человеческий фактор». Если есть прозрачные правила игры: за что можно улучшить свое материальное и статусное положение, и соблюден принцип справедливости: каждому по реальным заслугам, эффективности системы мотивации вырастает в разы, позволяя предприятию сделать качественный рывок к своим целям.

По материалам «Здесь и Сейчас»

HR-Лига

Просмотров: 8285 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
12 причин почему от вас уходят сотрудники
Что нельзя говорить своим сотрудникам
8 антисоветов, как убить счастье на работе
Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают
Ключ к сердцу сотрудника
Піти не можна лишитися: 5 способів утримання талантів
Загострення профвигорання після відпустки: вижити та пережити
Повышаем эффективность сотрудников: 4 «наболевших» кейса
Исследование социального климата. Повышение уровня лояльности сотрудников
23 офисных плюшки от самых оригинальных и неравнодушных компаний
Как удержать талантливых 20-летних
Нематериальная мотивация
Как превратить сотрудников во внутренних предпринимателей
Как игры повышают продуктивность сотрудников
«Удаленка» и гибкий график: бизнес в Украине активно осваивает новшества
Бренд работодателя: как заставить кандидатов захотеть на вас работать
Как вырастить вовлеченных сотрудников
Текучка, или Как удержать тех, кого обучил?
Зачем компании миссия и ценности
Как руководители уничтожают у сотрудников желание работать
Несколько вопросов и ответов про мотивацию персонала
Эйчар — гарант любых мотивационных программ
Как наладить работу в период летних отпусков: 7 рекомендаций
Как пересматривать зарплаты сотрудников
Дорогая экономия: 5 побочных эффектов недостаточной зарплаты
Текучка кадров: как удерживать сотрудников, развивая их потенциал
Бессмысленное похудение: где связь с брендом работодателя?
Реванш неизбежен, или На что мы способны после поражения
Как повысить лояльность сотрудников: 4 идеи
За что поощрять сотрудников, чтобы не потерять лучших
Be happy: 7 «метрик» счастья сотрудников
Поколение Z: особенности привлечения и удержания лучших
Как заметить айсберг: 5 HR-ошибок в бренде работодателя
Особенности мотивации сотрудников поколения Z
Как компании проявить любовь к сотрудникам: 22 возможности
Больше не могу! Осторожно, выгорание
Ищите любую возможность сказать сотрудникам «спасибо»
Как построить сильный HR-бренд и что это вам даст
Привлечь и удержать поколение Z: пять советов работодателям
Четыре рабочих дня вместо пяти — миф или реальность?
Каждому свое: 3 поколения сотрудников и особенности их мотивации
Переход на четырехдневную рабочую неделю: реально ли это в Украине
HR-брендинг: 9 вопросов, которые надо срочно задать вашим сотрудникам
«На твоей совести», или Кто должен вовлекать персонал в работу
Почему ваши подчиненные не хотят работать
Почему сотрудники уходят
Компании по всему миру тестируют 4-дневную рабочую неделю
6 факторов, которые взорвут интерес к работе у сотрудников
Как удержать миллениалов
Глупые правила, из-за которых увольняются сотрудники
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Осенне-зимний период характеризуется увеличением числа простудных заболеваний. Принимаете ли вы на своем предприятии какие-либо меры по борьбе с этим явлением?
Проводим вакцинацию сотрудников за счет предприятия
Бесплатно раздаем сотрудникам витамины
Производим уборку помещений с добавлением антибактериальных средств
Рекомендуем чаще проветривать офисы
Платим компенсации тем, кто никогда не берет больничный
Ничего не делаем. Пускай болеют

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.