Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Май 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Июнь 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
Реклама
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
Новости / В мире
27.03.2018
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
 

Что означает требование к сотрудникам думать? Если отбросить нюансы и детали, сконцентрировавшись на самой сути, то речь, в значительной степени, идет о мыслительной инициативности и самостоятельности. По каким причинам руководители избегают работать с такими сотрудниками?

Вы, без сомнения, были, и ни раз, свидетелями того, как руководители, возмущенные неуклюжими действиями своего сотрудника, с негодованием восклицали: «Головой думать надо!» или «А, головой сложно было подумать?». У подобных высказываний, судя по всему, две задачи: продемонстрировать свое возмущение и «вбить» в память сотруднику то, что он должен, прежде чем предпринять действие или сохранить бездействие, проанализировать всю доступную ему информацию о ситуации, в которой он оказался, сопоставить ее с целью своего подразделения, учесть явные и неявные ограничения, взять на себя ответственность за результат.

Предсказуемо, что, задача показать свое раздражение реализуется успешно, а вот со второй частью — «вбить», результат буксует. Именно по этой причине, стоит руководителям оказаться в кругу своих коллег, они хватаются за шанс почувствовать сострадание понимающего человека. Руководители наперебой спешат жаловаться на свою тяжелую долю, где на первом месте стоят работники, упорно отказывающиеся думать.

Если не знать всей правды о том, как и за счет чего эти руководители управляют, то у неискушенного наблюдателя может сложиться впечатление, что они действительно хотят, чтобы их подчиненные начали думать. К сожалению, это не правда.

На самом деле, большая часть тех, кто возглавляет компании и их подразделения любых уровней, скорее больше выигрывают от того, что окружают себя малодумающими или вообще неразмышляющими коллегами. Объективности ради надо признать факт, что так проще жить самому и проще управлять.

Только в теории и на первый взгляд кажется, что думающий подчиненный — это манна небесная для управляющего. Наверно, так бы и было, если можно было бы по воле руководителя в нужные моменты активировать самостоятельное мышление, а в иные — отключать. Проблема в том, что наша способность думать, размышлять, анализировать, сопоставлять разные варианты развития событий и выбирать наиболее благоприятные — это постоянная функция мозга и ее нельзя отключить, если она работает у человека. В этом и кроется значительная проблема для большинства руководителей.

Что означает требование к сотрудникам думать? Если отбросить нюансы и детали, сконцентрировавшись на самой сути, то речь, в значительной степени, идет о мыслительной инициативности и самостоятельности.

Как правило, думающий сотрудник представляется спасением тогда, когда нужно закрыть собой разного рода бреши в технологии или в организации работы, а также в момент, когда становится очевидным провал стратегии компании. В эти периоды возникает острая необходимость увидеть происходящее под широким углом, понять логику ее развития и в случае необходимости предотвратить негативные последствия, проявив при этом инициативу. Однако мыслящий сотрудник превращается в проблему, когда возникает рассогласование между декларациями руководителя и его действиями, или в моменты, когда руководителю не интересно ничье мнение, кроме своего единственного и «правильного», или когда успех должен быть только его.

Две главные причины, из-за которых в большинстве случаев руководители сознательно или бессознательно, но избегают работать с думающими сотрудниками:

1. Легче доминировать. В настоящее время, превалирующая модель управления в бизнесе — «я тут начальник». Люди, занявшие любую управленческую позицию, начинают искренне верить в свою исключительность. Как следствие, заигрываются ею и не столько занимаются бизнесом — делом по созданию пользы для Клиентов — сколько самоутверждаются и красуются. К сожалению, у мыслящего сотрудника такой класс руководителей не вызывает требуемого руководством слепого почитания и уважения. В результате, способные думать или уходят, или бездельничают, или тонко издеваются над своим начальником.

Если руководитель действительно заинтересован в работе с думающими сотрудниками, которым нет необходимости кричать: «Думать головой надо!», то ему придется отказаться от восприятия себя, как уникальной и самой значимой фигуры в компании. Лишив себя комфорта, требуя от самого себя постоянного развития и самосовершенствования, при этом не скрывая свои падения, можно поддерживать себя в форме, вызывающей уважение людей, умеющих самостоятельно мыслить и брать на себя ответственность за свои действия.

2. Дорогая среда. Вторая причина нежелания руководителя работать с думающими сотрудниками — это сложность и дороговизна создания «думающей» корпоративной среды. Даже если вам повезло, и в компанию пришел человек с уже сформированной привычкой самостоятельно думать, анализировать, сопоставлять факты, находить несоответствия и прилагать усилия для их устранения, он долго не задержится, если в компании нет объективных условий для проявления самостоятельности. Под объективными условиями я подразумеваю: корпоративную среду признания важности и самоценности каждого сотрудника компании.

Вот лишь один параметр, обязательный для создания «думающей» среды, обуславливающий ее высокую цену — самостоятельность. Сложноформируемый навык, непосредственно связанный с творчеством, является инструментом для поиска решений. Однако, творчество невозможно представить без совершения множества попыток, большая часть из которых закончится, естественно, неудачей.

Таким образом, если на одной чаше весов в корпоративной культуре мы хотим увидеть самостоятельность, то на другую должны положить готовность терять время и деньги в следствие совершения ошибок. В этом же ряду должны встать инвестиции в систему профессионального корпоративного обучения, ориентированного на формирование привычки самостоятельно принимать решения, которая должна заменить привычку всячески избегать личной ответственности за свои действия. Последняя только усиливается в работе с доминирующим и верящим в свою исключительность руководителем.

Конечно, в статье названы не все причины страха руководителей, связанные с работой вместе с думающими сотрудниками. Вне зависимости от сути и количества причин страха, если руководитель ожидает от своих сотрудников осмысленного и ответственного поведения, им должны быть созданы условия, естественным образом обуславливающие самостоятельное и ответственное поведение. Для этого руководителю нужно расстаться с собственным восприятием себя, как уникального центра вселенной. Да, для этого требуется много сил, но для работы с теми, кто не думает, сил требуется значительно больше.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Виталий Антощенко

Деловой мир


Просмотров: 396 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Успеть до 2030 года, или Как не проиграть свое дело роботам
5 типов противных начальников, от которых бегут сотрудники
Топ-7 навыков, которые понадобятся для работы в 2025 году
Ничего не сделано: почему делегирование перед отпуском не работает
Как и зачем грамотно формулировать задачи
5 уровней делегирования: когда можно доверять и не контролировать
10 вредных советов руководителю-лидеру: как сформировать авторитет
Что нужно для того, чтобы подчиненные играли по вашим правилам
Как начинающему руководителю победить синдром самозванца
Почему бизнесу необходимо отказаться от 8-часового рабочего дня
Обратная связь в работе: 5 полезных приемов
Советы тем, кто боится или не умеет делегировать задачи
Fuckup stories: как сэкономить на HR и потерять полмиллиона
Как работать с сотрудниками-«нытиками»
Синдром менеджера. Как не заболеть и как лечиться, если заболел
Стресс-служба: почему боссы унижают лучших сотрудников
Чего не стоит делать новоиспеченным руководителям
Если ваши сотрудники халтурят, возможно, вы делаете эти 11 вещей неправильно
(Не)хорошие ошибки: что нельзя и что нужно позволять сотрудникам
Редкое качество отечественного руководителя
10 обязательных навыков хорошего руководителя
Бокс в офисе: что общего у руководителя компании и бойца на ринге
Какие ошибки допускает руководитель при взаимодействии с подчиненными
Три вопроса, которые помогут узнать всю правду о компании
Синдром вареной лягушки, или 6 симптомов вялотекущей болезни компании
Принцип бутерброда, или Как правильно критиковать подчиненных
Почему сотрудники не слышат босса, и как наладить обратную связь
Доминируй и властвуй, или К чему это приведет
Тяжелые люди, или Как руководить самовлюбленными сотрудниками
Ошибки вступления в должность руководителя
5 офисных практик, от которых пора отказаться
3 секрета, как провести успешные изменения в организации
Запрещенный прием: что делать, если подчиненный обращается к вашему начальнику, а не к вам
Почему землекоп не копает?
Шведы вживляют персоналу микрочипы вместо бейджей
Что нужно знать руководителю, дабы наладить коммуникацию в компании
5 лайфхаков для топ-менеджеров: в чем секрет эффективных управленцев
Воспитание подчиненных: три общих правила для родителей и руководителей
Революционная формула руководителя
Как работать с дураками: 9 лайфхаков для начальника
Ядовитая харизма, или Почему харизматичные лидеры опасны для компаний
Все на новенького, или Как руководителю завоевать признание коллектива
Организация эффективного управления
Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова, по вашему мнению, роль HR-специалиста в организации?
Исполнитель — ведение кадрового делопроизводства
Мотиватор — разработка, внедрение и поддержание системы мотивации
Координатор — координация действия служб
Генератор идей — кадровая стратегия
Душа команды — коммуникации внутри организации
Член управленческой команды
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2018 © МЕДИА-ПРО
2018 © HR-Лига
Copyright © 2005–2018 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.