Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Декабрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
Новости / В мире
27.03.2018
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
 

Что означает требование к сотрудникам думать? Если отбросить нюансы и детали, сконцентрировавшись на самой сути, то речь, в значительной степени, идет о мыслительной инициативности и самостоятельности. По каким причинам руководители избегают работать с такими сотрудниками?

Вы, без сомнения, были, и ни раз, свидетелями того, как руководители, возмущенные неуклюжими действиями своего сотрудника, с негодованием восклицали: «Головой думать надо!» или «А, головой сложно было подумать?». У подобных высказываний, судя по всему, две задачи: продемонстрировать свое возмущение и «вбить» в память сотруднику то, что он должен, прежде чем предпринять действие или сохранить бездействие, проанализировать всю доступную ему информацию о ситуации, в которой он оказался, сопоставить ее с целью своего подразделения, учесть явные и неявные ограничения, взять на себя ответственность за результат.

Предсказуемо, что, задача показать свое раздражение реализуется успешно, а вот со второй частью — «вбить», результат буксует. Именно по этой причине, стоит руководителям оказаться в кругу своих коллег, они хватаются за шанс почувствовать сострадание понимающего человека. Руководители наперебой спешат жаловаться на свою тяжелую долю, где на первом месте стоят работники, упорно отказывающиеся думать.

Если не знать всей правды о том, как и за счет чего эти руководители управляют, то у неискушенного наблюдателя может сложиться впечатление, что они действительно хотят, чтобы их подчиненные начали думать. К сожалению, это не правда.

На самом деле, большая часть тех, кто возглавляет компании и их подразделения любых уровней, скорее больше выигрывают от того, что окружают себя малодумающими или вообще неразмышляющими коллегами. Объективности ради надо признать факт, что так проще жить самому и проще управлять.

Только в теории и на первый взгляд кажется, что думающий подчиненный — это манна небесная для управляющего. Наверно, так бы и было, если можно было бы по воле руководителя в нужные моменты активировать самостоятельное мышление, а в иные — отключать. Проблема в том, что наша способность думать, размышлять, анализировать, сопоставлять разные варианты развития событий и выбирать наиболее благоприятные — это постоянная функция мозга и ее нельзя отключить, если она работает у человека. В этом и кроется значительная проблема для большинства руководителей.

Что означает требование к сотрудникам думать? Если отбросить нюансы и детали, сконцентрировавшись на самой сути, то речь, в значительной степени, идет о мыслительной инициативности и самостоятельности.

Как правило, думающий сотрудник представляется спасением тогда, когда нужно закрыть собой разного рода бреши в технологии или в организации работы, а также в момент, когда становится очевидным провал стратегии компании. В эти периоды возникает острая необходимость увидеть происходящее под широким углом, понять логику ее развития и в случае необходимости предотвратить негативные последствия, проявив при этом инициативу. Однако мыслящий сотрудник превращается в проблему, когда возникает рассогласование между декларациями руководителя и его действиями, или в моменты, когда руководителю не интересно ничье мнение, кроме своего единственного и «правильного», или когда успех должен быть только его.

Две главные причины, из-за которых в большинстве случаев руководители сознательно или бессознательно, но избегают работать с думающими сотрудниками:

1. Легче доминировать. В настоящее время, превалирующая модель управления в бизнесе — «я тут начальник». Люди, занявшие любую управленческую позицию, начинают искренне верить в свою исключительность. Как следствие, заигрываются ею и не столько занимаются бизнесом — делом по созданию пользы для Клиентов — сколько самоутверждаются и красуются. К сожалению, у мыслящего сотрудника такой класс руководителей не вызывает требуемого руководством слепого почитания и уважения. В результате, способные думать или уходят, или бездельничают, или тонко издеваются над своим начальником.

Если руководитель действительно заинтересован в работе с думающими сотрудниками, которым нет необходимости кричать: «Думать головой надо!», то ему придется отказаться от восприятия себя, как уникальной и самой значимой фигуры в компании. Лишив себя комфорта, требуя от самого себя постоянного развития и самосовершенствования, при этом не скрывая свои падения, можно поддерживать себя в форме, вызывающей уважение людей, умеющих самостоятельно мыслить и брать на себя ответственность за свои действия.

2. Дорогая среда. Вторая причина нежелания руководителя работать с думающими сотрудниками — это сложность и дороговизна создания «думающей» корпоративной среды. Даже если вам повезло, и в компанию пришел человек с уже сформированной привычкой самостоятельно думать, анализировать, сопоставлять факты, находить несоответствия и прилагать усилия для их устранения, он долго не задержится, если в компании нет объективных условий для проявления самостоятельности. Под объективными условиями я подразумеваю: корпоративную среду признания важности и самоценности каждого сотрудника компании.

Вот лишь один параметр, обязательный для создания «думающей» среды, обуславливающий ее высокую цену — самостоятельность. Сложноформируемый навык, непосредственно связанный с творчеством, является инструментом для поиска решений. Однако, творчество невозможно представить без совершения множества попыток, большая часть из которых закончится, естественно, неудачей.

Таким образом, если на одной чаше весов в корпоративной культуре мы хотим увидеть самостоятельность, то на другую должны положить готовность терять время и деньги в следствие совершения ошибок. В этом же ряду должны встать инвестиции в систему профессионального корпоративного обучения, ориентированного на формирование привычки самостоятельно принимать решения, которая должна заменить привычку всячески избегать личной ответственности за свои действия. Последняя только усиливается в работе с доминирующим и верящим в свою исключительность руководителем.

Конечно, в статье названы не все причины страха руководителей, связанные с работой вместе с думающими сотрудниками. Вне зависимости от сути и количества причин страха, если руководитель ожидает от своих сотрудников осмысленного и ответственного поведения, им должны быть созданы условия, естественным образом обуславливающие самостоятельное и ответственное поведение. Для этого руководителю нужно расстаться с собственным восприятием себя, как уникального центра вселенной. Да, для этого требуется много сил, но для работы с теми, кто не думает, сил требуется значительно больше.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Виталий Антощенко

Деловой мир



Просмотров: 1065 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Если Вам придется выбирать между интересной работой и прибыльной, то Вы…
Выберу интересную
Выберу прибыльную
Найду интерес в прибыли
А можно вообще не работать?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.