Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Декабрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Чего хотят люди: 5 нефинансовых способов сохранить сотрудников
Новости / В мире
28.08.2017
Чего хотят люди: 5 нефинансовых способов сохранить сотрудников
 

Люди хотят видеть смысл в том, что они делают

Если утром сотрудник не может найти ответ на вопрос «Для чего я иду на работу?», он начинает терять энергию и мотивацию к деятельности, чувствует утечку сил, тратит намного больше времени на задачи, которые раньше выполнял быстро.

Или другой пример: когда потрачено много времени и сил на работу, компания ее приняла и… Не последовало ни ответа ни привета. Сотруднику кажется, что работа оказалась никому не нужной, человек не понимает, как был использован результат его труда, какую ценность принес.

Что может сделать компания / руководитель? Во-первых, создавать смыслы на уровне компании и делиться ими с людьми. Например, вкладывать даже в рутинные задачи понимание того, для чего люди их выполняют. А также транслировать смыслы на всех уровнях менеджмента (каскадировать вниз стратегию компании в упрощенной для понимания всех сотрудников форме).

Во-вторых, важно помогать сотрудникам находить что-то общее между личными смыслами и целями компании. Например, человек хочет развивать какой-то навык, но он не востребован в его роли сейчас. Руководитель может выяснить, для чего сотрудник хочет развиваться именно в таком направлении, какой в этом смысл, и найти сферу, где пересекаются интересы человека и потребности работодателя. Тогда сотрудник будет более мотивирован на обучение и точно сможет применить его результаты для нужд компании.

В-третьих, нужно помогать сотрудникам разбираться в сложных бизнес-процессах и связывать их работу с развитием бизнеса. Не всегда человеку понятно, для чего он выполняет то или иное действие, особенно в крупных компаниях. Задача руководителя — объяснить бизнес-модель, причинно-следственную связь между процессами.

В-четвертых, конечно же, очень важно всегда давать обратную связь по той работе, которую выполнил сотрудник.

Люди хотят ощущать эмоциональное вовлечение менеджера в их работу

Каждому человеку необходим разный уровень этого самого вовлечения. Одному достаточно добродушного приветствия утром и рукопожатия при прощании вечером, а у другого нужно спросить о детях, собачке и о том, как прошли выходные. Определить желаемый уровень вовлечения можно, понаблюдав за человеком некоторое время, а также понимая, к какому типу он относится — экстравертивному или интровертивному.

То же касается рабочих вопросов — подбадривание, похвала, акцент на позитивных моментах, искренность и поддержка точно будут оценены сотрудниками. И поверьте, от этого их лояльность к руководителю и к компании только возрастет. Руководителю необходимо развивать эмоциональную грамотность, которая поможет быть более чутким к окружающим людям. Если менеджер не проявляет эмоции вообще («эмоциональное онемение») или они выражаются слишком ярко — оба варианта не способствуют хорошим отношениям с сотрудниками. Поэтому рецепт прост и сложен одновременно — повышайте вашу эмоциональную грамотность через коучинг, саморефлексию, практику или качественные тренинги.

Что может сделать компания / руководитель? Находить время для индивидуальной работы с людьми, для слов поддержки и поощрения, для поздравления с днями рождения и праздниками — и не просто формальным письмом, а искренним и приятным действием. Не критиковать при других сотрудниках / членах группы. Ценить вклад каждого человека в развитие бизнеса.

Люди хотят видеть рядом коллег со схожими ценностями

Для многих сотрудников значимо наличие в команде единомышленников. И речь не о командной работе как таковой. Иногда человек более эффективен, работая в одиночку над проектом / задачей, но в большинстве случаев хочется понимать, что рядом есть тот, кто разделяет твое мнение. Часто с такой сложностью сталкиваются новички, приходя в команду «старожилов», которым уже многое не интересно, они не верят в изменения и не хотят их. Также такая ситуация складывается, когда происходят ошибки в подборе. И, попадая на новое место работы, человек оказывается в совершенно чуждой ему среде по ценностям и культуре.

Что может сделать компания / руководитель? Давать возможность членам команды участвовать в отборе кандидатов на вакантные роли. Знакомить новичков с представителями команд до того, как будет принят оффер. Задавать вопросы на интервью, которые покажут, что для человека ценно в работе и жизни в целом (не только профессиональные, но и личного характера). Примеры таких вопросов: «Что для вас важно, кроме работы? Чему еще вы посвящаете время и усилия? Для чего вы этим занимаетесь?»; «Какие человеческие принципы должны соблюдаться, чтобы работа в команде была комфортной?»; «Что в компании / руководителе может заставить вас отказаться принимать оффер?»; «Назовите три вещи, которые для вас наиболее важны в работе».

При этом, задавая такие вопросы, следует учитывать особенности человека и ситуации. И рекомендуется вести записи, чтобы после интервью иметь возможность обдумать услышанное и сравнить с ответами других кандидатов.

Отличный способ поддерживать среду единомышленников — создавать возможности развиваться в компании неформальным лидерам, которые могут сплотить вокруг себя других.

Люди хотят иметь баланс своих жизненных интересов

Баланс деятельности, личной жизни, увлечений и здоровья становится все более актуальным. Особенно активны в этом вопросе жители мегаполисов, которые устают и «выгорают» от постоянных перегрузок, хронического стресса, экзистенциальных вопросов внутри себя.

Многие люди решают вопрос кардинально — дауншифтингом. Часть меняют работу — переходят из одного офиса в другой, но по существу это действие не помогает — примерно через год человек опять осознает, что сил больше нет.

Что может сделать компания / руководитель? В первую очередь понять, сколько таких «подвыгоревших» сотрудников работает в команде и на какой стадии выгорания они находятся. Выделяют три основные стадии:

Энергетическое выгорание: ощущается как недостаток энергии для выполнения работы, проходит после короткого отдыха, смены деятельности, если человек уделил внимание другим сферам жизни.

Эмоциональное: человека начинают раздражать окружающие, ему не хочется выходить из дома, общаться; состояние не улучшается после отпуска/выходных.

Экзистенциальное: теряется смысл работы, человек не находит ответа на вопрос «Для чего я это делаю?» и «Приносит ли мне радость то, что я делаю?».

Если выгорание все-таки выявлено, желательно обсудить с сотрудником возможности долгосрочного отпуска, изменения формата работы (например, предложить гибкий график) или предоставить возможность поработать с психологом-консультантом. Не во всех случаях результат может быть в пользу компании — некоторые люди все равно уйдут. При этом имидж работодателя будет значительно позитивнее. Сотрудники поймут, что компания не «выжимает из них все соки» ради сиюминутной выгоды, а видит потенциал для долгосрочного сотрудничества.

Люди хотят чувствовать поддержку, веру в их способности и «окейность»

Даже если ошибаются. Этот пункт имеет нечто общее с потребностью в эмоциональном вовлечении в свою деятельность, и при этом отличается.

Роналд Лэйнг, шотландский психиатр, сказал: «Если мы недооцениваем опыт людей или их взгляд на вещи, мы делаем из них ментальных инвалидов». А никто из наших сотрудников не хочет чувствовать себя непонятым, униженным или неспособным. Каждому из нас важна «окейность» (okness). Это один из терминов транзактного анализа, который означает, что человек относится к себе как к хорошему, причем без всяких условий; это такая внутренняя опора на себя, любовь и принятие себя таким, какой ты есть.

Что может сделать компания / руководитель? Вера в то, что человек способен справиться с задачей, творит чудеса. Если сотруднику что-то не удается долгое время, и он всегда ошибается на определенном участке работы, возможно, это не его сильная сторона, и потенциал не используется по максимуму.

Определите сильные стороны каждого члена вашей команды. Разберитесь с тем, что мотивирует ваших людей — и для этого не всегда нужны умные тесты или психологи, достаточно обычного доверительного общения и наблюдения за человеком. Давайте обратную связь в развивающем формате (коучинговом подходе), и тогда человек сам придет к тем результатам, которые ему не удавались раньше. Будьте безоценочными, оценивайте только действия коллег в рамках должностных обязанностей. Разделяйте идентичности «человек» и «работник компании», и тогда вы приобретете лояльных, мотивированных и преданных сотрудников.

И в завершение хочется отметить: конечно, сотрудники бывают разные, ради одних руководитель и компания готовы на многое, а ради других не желают даже пальцем пошевелить, чтобы удержать. Поэтому желаю, чтобы в ваших командах было большинство таких людей, которых не хочется отпускать. Ведь сейчас фокус на рынке сменился в направлении H2H (human-to-human), а это значит, что люди все чаще будут выбирать работодателей, которые близки им по духу, ценностям и человеческим взаимоотношениям. А работодатели смогут получать максимально эффективных сотрудников, если будут фокусироваться на человеческих отношениях и личности каждого из них.

Журнал для руководителей и HR-ов

Анна Метельская

Rabota.ua

Просмотров: 3724 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как компании поддерживают в сотрудниках командный дух
Как привлекать и мотивировать почасовых сотрудников
Как мотивировать сотрудников во время кризиса
Как работать с сотрудниками разных поколений: X, Y, Z
Как удержать самых эффективных сотрудников
Бренд роботодавця в соцмережах: 7 правил та важливі підказки
Бренд роботодавця не йде на карантин: 6 порад від HR-маркетолога
KPI или ценности компании: что больше влияет на трудоспособность команды?
Что посмотреть: лучшие фильмы для мотивации сотрудников
Вихідний для розбитого серця й кімната для сну: 11 цікавих мотиваційних опцій
Как замотивировать производственный персонал и менеджеров по продажам?
Что делать, если сотрудники против изменений?
Как мотивировать сотрудников на удаленной работе
«Чорне дзеркало»: 7 ідей для онлайн-тімбілдингу
Как спастись от выгорания при работе из дома
Онлайн dream team: 8 способів згуртувати команду, що працює віддалено
Залучення та нефінансова мотивація сейлзів
Як стати family-friendly компанією: 20 ідей
Вовлеченность команды в бизнес: 15 рекомендаций как этого достичь
Как реагировать на негативные отзывы от бывших сотрудников
Мотивация и дисциплина: суть инструментов и как грамотно их применять
Оценка мотивационной среды компании
Ценности миллениалов в работе: как управлять ожиданиями?
Чего на самом деле хотят сотрудники от своих рабочих мест
Что делать, если команда увольняется вслед за руководителем
Оставьте сотрудников в покое. Кадровый голод и волшебная таблетка для работодателя
Антимотивация для удаленщиков
Как мы делаем талантов токсичными, и что нам за это грозит
4 признака, что через 9 месяцев вы потеряете сотрудника
Четырехдневка в Украине: где найти такую работу и насколько она эффективна
Как заставить сотрудника работать по KPI
Три эффективных способа бороться с эмоциональным выгоранием сотрудников и повысить эффективность работы коллектива
Как небольшой компании развивать HR-бренд
Что сделать, чтобы новичок не задержался: вредные советы
Какие ошибки руководителя приведут к текучке кадров
Необычные бонусы сотрудникам в западных компаниях
Как помочь сотрудникам преодолеть послеотпускной синдром
«HR-менеджеры должны стать панками»
Як створити сильний бренд роботодавця: 14 порад
Як утримувати персонал у ритейлі: 5 дієвих порад
8 правил работы с поколением Z
Все, кто старше 40 лет должны работать только 3 дня в неделю
12 причин почему от вас уходят сотрудники
Что нельзя говорить своим сотрудникам
8 антисоветов, как убить счастье на работе
Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают
Ключ к сердцу сотрудника
Піти не можна лишитися: 5 способів утримання талантів
Загострення профвигорання після відпустки: вижити та пережити
Повышаем эффективность сотрудников: 4 «наболевших» кейса
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Принимая на работу нового сотрудника, запрашиваете ли вы рекомендации с бывшего места работы?
Да, они являются определяющими
Да, учитываю их, но целиком не полагаюсь
Нет, они редко объективны
Это зависит от обстоятельств

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.