Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Декабрь 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Январь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Четыре «способа» демотивировать персонал, или Как из желающих работать сотрудников сделать нежелающих?
Новости / В мире
08.08.2017
Четыре «способа» демотивировать персонал, или Как из желающих работать сотрудников сделать нежелающих?
 

Большинство владельцев бизнеса озадачены тем, как повысить желание персонала действовать, производить, продавать и т. п., предпринимая определенные действия в этом направлении. Однако существует ряд скрытых способов демотивации персонала — то, что делает сам руководитель. Ниже рассмотрим каждый из них.

Первым способом демотивировать персонал является то, что руководитель цепляется за тех, кто явно не хочет работать. Очень часто он пытается им помогать, но результаты получаются не совсем такие, каких хотелось бы достичь. Сколько бы ни помогал руководитель данному типу сотрудников, все равно в следующий раз такой сотрудник принесет новую, трудноразрешимую проблему (свою задачу). И руководителю придется снова ее решать, причем самому. Доходит это иногда до того, что каждая задача данного сотрудника возвращается в виде проблемы обратно руководителю. Именно поэтому такой тип сотрудников можно назвать «создателями проблем» (жертвами). И если руководитель кормит своим вниманием данный тип сотрудников, он автоматически взращивает в них жертвенность, создание проблем. Более того, решая чужие проблемы, руководитель буквально тренирует их в том, чтобы они приносили все больше проблем и задач. Метод их работы в компании таков: есть проблема — звони шефу.

Второй способ усилить демотивацию персонала — это необученность персонала как таковая. Возьмем любого сотрудника: у него не получается то или иное действие. Он хочет, действительно хочет что-то сделать, но не умеет.

Если я не понимаю и не умею, то мне, как сотруднику, кажется это трудным и нереальным. Поэтому я либо «гружу» своего руководителя тем, что «это только вы можете», «вам дано, а мне нет», либо делаю вывод, что это вовсе не для меня и со временем могу уйти из компании. Очевидно, что моя мотивация падает.

Конечно же, от руководителя ожидается, что в компании будут все возможности для обучения сотрудников, аттестации, системы наставничества и прочие элементы повышения квалификации персонала.

Третий способ имеет место быть довольно часто, и даже чаще, чем можно было бы предположить. Это касается эффективного сотрудника (игрока). По нашим наблюдениям, каждый сотрудник в наилучшем своем состоянии и отношению к работе готов помогать и вносить свой вклад в компанию. Это то, ради чего он и работает. Вспомните себя, свое состояние, когда вы чувствовали, что сделали нечто очень полезное для других, для всего коллектива. Гордость и самоуважение! Именно ощущение полезности и нужности остальным и двигают сотрудниками в первую очередь. Однако игрок должен это видеть. Понимать, что каждые его действия, которые внесли вклад в общий результат, замечены и руководителем, и остальными. Это очень важно. И в этом случае денежная составляющая как средство стимулирования не представляет собой категорию первостепенной важности.

Что же с ними происходит? Поскольку руководители замыкают очень много вопросов на себе, они лишают возможности игроков вносить вклад и самостоятельно решать задачи. Будучи своего рода «бэтменом», руководитель выискивает те области, где имеются трудности и благополучно их решает. А у некоторых руководителей каждое утро начинается с того, что он каждому своему структурному подчиненному советует, что и как нужно сделать. Не сотрудники предлагают решения, а именно он. Именно его решения они затем воплощают. В результате тот самый игрок (эффективный сотрудник) понимает, что его инициативность тут не нужна и его способности не востребованы. «Тут есть более крутой человек, который всегда знает, как поступить лучше». Поэтому идеи и рациональные предложения перестают поступать от игрока. Мотивация, желание действовать, быть полезным и справляться с трудностями падают.

Еще один важный момент заключается в том, что при наличии проблемы игрок обычно не обращается за помощью к руководителю. Почему? Потому что он видит следующее: у руководителя и так много проблем, которые ему приходится решать, советовать, доделывать и т. п. («бэтмен», помощник жертвам, помните?). Поэтому со своей задачей, которую он хотел бы обсудить (не с целью загрузить шефа, а согласовать план действий), игрок даже не приходит. Так приходит в действие механизм демотивации и нежелания сотрудничать.

Четвертым способом является то, что предыдущие модели поведения руководителя создают и плодят сотрудников, проявляющих инертность и безынициативность. Существует категория сотрудников, которая находится между «создателями проблем» (жертвами) и «решателями проблем» (игроками). Это неплохие сотрудники, однако они слишком осторожны.

Поэтому, смотря на происходящее, зритель делает выводы: «здесь не модно напрягаться», «если буду из кожи вон лесть, то буду выглядеть как белая ворона» и т. п.

И зрители, и игроки имеют ощущение, что руководитель — более способный человек.

Люди работают так, как ими управляют. У каждого человека есть и плюсы, и минусы. То есть, желание быть полезным, производить, как положительные составляющие, и некая инертность, желание ничего не делать, как отрицательные составляющие. И то, что будет проявляться в большей степени, зависит исключительно от руководителя. Куда он смотрит, на что направлено его внимание? На личное решение постоянно возникающих проблем и трудностей? Или же на то, чтобы взрастить команду чемпионов? По опыту, это и является самым незаметным, но в то же время самым мощным способом демотивации персонала. Поэтому давайте как можно больше возможностей своим сотрудникам помогать вам! Делайте из них профессионалов, и имейте в то же время больше свободного времени!

Журнал для руководителей и HR-ов

Рашит Каримов
Деловой мир



Просмотров: 1683 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
6 факторов, которые взорвут интерес к работе у сотрудников
Как удержать миллениалов
Глупые правила, из-за которых увольняются сотрудники
Как поддержать сотрудников, не повышая им зарплату
Как взбодрить отдел продаж: 6 рабочих инструментов
Как компании стать «магнитом» для талантов: 9 новых трендов
Кадрова політика на підприємстві: як та кого потрібно утримувати
8 «кирпичиков» для укрепления вашего бренда работодателя
Как улучшить мотивацию сотрудников: 8 практических советов
Как удержать ключевых сотрудников компании
Что означает «открытый бренд работодателя»
Работа с сердцем: 10 драйверов вовлеченности персонала
Утримання кадрів на підприємстві: як та кого потрібно утримувати
Как построить успешный HR-бренд для молодых сотрудников
Как работать с текучкой кадров
«Ранил»! «Убил»! «Мимо»! Как мотивировать сотрудников методами геймификации
Как нельзя мотивировать сотрудников
Как повысить эффективность команды: три совета из Силиконовой долины
Внутренний огонь: 8 ключей к нематериальной мотивации
16 элементов бренда работодателя
Как привлечь и удержать сотрудников поколения Z
Почему HR — это новый Маркетинг?
Как защитить лучших сотрудников от выгорания
Завоевать сотрудника-звезду: 7 отпускных стратегий, которые сделают вашу компанию лучшим местом работы
Кроме денег: как мотивировать сотрудников с помощью свободы, харизмы и тапочек
Украинские работодатели пытаются догнать мировой уровень комфорта работы в офисе
Сторителлинг в HR: приемы художественной литературы как рецепт хорошей истории
Бонусы для персонала. Как успешные компании вознаграждают сотрудников
KPI: как избежать ошибок и достичь поставленных целей
Правильно ругайте и мотивируйте подчиненных
7 способов «наказания KPI-ем»: отечественные практики
7 советов для брендинга работодателя с небольшим бюджетом
Последствия «войны плюшек» и риски привлечения компенсациями
Ловушки ложной мотивации
Как помочь «выгоревшему» сотруднику: юридические аспекты
KPI для творческих сотрудников: разработка и внедрение своими силами
Как поддерживать вовлеченность сотрудников (чек-лист для менеджера)
Премії: роль у системі оплати праці та особливості
Как повысить мотивацию сотрудников без финансовых вложений
Лайфхак мотиваторів персоналу, або Секрети HR-менеджменту
«Не наше дело», или Три причины отказа сотрудников от новых обязанностей
Мотивація персоналу — це не складно
Почему адски мотивированные сотрудники выгорают?
Как в Facebook решают проблемы текучести кадров
Как повысить ценность вознаграждения и признания: 7 важных факторов
Семь вещей, которые никто не любит на работе
Парус мотивации
После Нового года: где у работников «включатель»?
Как предотвратить выгорание сотрудников
10 «плюшек» от Цукерберга
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сотрудник собрался уходить из компании. Ваши действия
Повышаю в должности или поднимаю зарплату
Спокойно отпускаю, пожелав удачи
Провожу выходное интервью и анализирую причины
Тороплю его с уходом, незаменимых у нас нет

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2018 © МЕДИА-ПРО
2018 © HR-Лига
Copyright © 2005–2018 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.