Головна  Карта сайту  Розміщення реклами на порталі

СПІЛЬНОТА КАДРОВИКІВ І ФАХІВЦІВ З УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Ласкаво просимо
  Новини
  Бібліотека статей
  Нормативна база
  Зразки документів
  Виробничий календар
  Книжкова полиця
  Хто є хто
  Глосарій
  Розміщення реклами
  Наші партнери
  Форум
Нові матеріали
Підписатися на розсилку





Facebook
Реклама
Реклама
Четыре «способа» демотивировать персонал, или Как из желающих работать сотрудников сделать нежелающих?
Новини
08.08.2017
Четыре «способа» демотивировать персонал, или Как из желающих работать сотрудников сделать нежелающих?
 

Большинство владельцев бизнеса озадачены тем, как повысить желание персонала действовать, производить, продавать и т. п., предпринимая определенные действия в этом направлении. Однако существует ряд скрытых способов демотивации персонала — то, что делает сам руководитель. Ниже рассмотрим каждый из них.

Первым способом демотивировать персонал является то, что руководитель цепляется за тех, кто явно не хочет работать. Очень часто он пытается им помогать, но результаты получаются не совсем такие, каких хотелось бы достичь. Сколько бы ни помогал руководитель данному типу сотрудников, все равно в следующий раз такой сотрудник принесет новую, трудноразрешимую проблему (свою задачу). И руководителю придется снова ее решать, причем самому. Доходит это иногда до того, что каждая задача данного сотрудника возвращается в виде проблемы обратно руководителю. Именно поэтому такой тип сотрудников можно назвать «создателями проблем» (жертвами). И если руководитель кормит своим вниманием данный тип сотрудников, он автоматически взращивает в них жертвенность, создание проблем. Более того, решая чужие проблемы, руководитель буквально тренирует их в том, чтобы они приносили все больше проблем и задач. Метод их работы в компании таков: есть проблема — звони шефу.

Второй способ усилить демотивацию персонала — это необученность персонала как таковая. Возьмем любого сотрудника: у него не получается то или иное действие. Он хочет, действительно хочет что-то сделать, но не умеет.

Если я не понимаю и не умею, то мне, как сотруднику, кажется это трудным и нереальным. Поэтому я либо «гружу» своего руководителя тем, что «это только вы можете», «вам дано, а мне нет», либо делаю вывод, что это вовсе не для меня и со временем могу уйти из компании. Очевидно, что моя мотивация падает.

Конечно же, от руководителя ожидается, что в компании будут все возможности для обучения сотрудников, аттестации, системы наставничества и прочие элементы повышения квалификации персонала.

Третий способ имеет место быть довольно часто, и даже чаще, чем можно было бы предположить. Это касается эффективного сотрудника (игрока). По нашим наблюдениям, каждый сотрудник в наилучшем своем состоянии и отношению к работе готов помогать и вносить свой вклад в компанию. Это то, ради чего он и работает. Вспомните себя, свое состояние, когда вы чувствовали, что сделали нечто очень полезное для других, для всего коллектива. Гордость и самоуважение! Именно ощущение полезности и нужности остальным и двигают сотрудниками в первую очередь. Однако игрок должен это видеть. Понимать, что каждые его действия, которые внесли вклад в общий результат, замечены и руководителем, и остальными. Это очень важно. И в этом случае денежная составляющая как средство стимулирования не представляет собой категорию первостепенной важности.

Что же с ними происходит? Поскольку руководители замыкают очень много вопросов на себе, они лишают возможности игроков вносить вклад и самостоятельно решать задачи. Будучи своего рода «бэтменом», руководитель выискивает те области, где имеются трудности и благополучно их решает. А у некоторых руководителей каждое утро начинается с того, что он каждому своему структурному подчиненному советует, что и как нужно сделать. Не сотрудники предлагают решения, а именно он. Именно его решения они затем воплощают. В результате тот самый игрок (эффективный сотрудник) понимает, что его инициативность тут не нужна и его способности не востребованы. «Тут есть более крутой человек, который всегда знает, как поступить лучше». Поэтому идеи и рациональные предложения перестают поступать от игрока. Мотивация, желание действовать, быть полезным и справляться с трудностями падают.

Еще один важный момент заключается в том, что при наличии проблемы игрок обычно не обращается за помощью к руководителю. Почему? Потому что он видит следующее: у руководителя и так много проблем, которые ему приходится решать, советовать, доделывать и т. п. («бэтмен», помощник жертвам, помните?). Поэтому со своей задачей, которую он хотел бы обсудить (не с целью загрузить шефа, а согласовать план действий), игрок даже не приходит. Так приходит в действие механизм демотивации и нежелания сотрудничать.

Четвертым способом является то, что предыдущие модели поведения руководителя создают и плодят сотрудников, проявляющих инертность и безынициативность. Существует категория сотрудников, которая находится между «создателями проблем» (жертвами) и «решателями проблем» (игроками). Это неплохие сотрудники, однако они слишком осторожны.

Поэтому, смотря на происходящее, зритель делает выводы: «здесь не модно напрягаться», «если буду из кожи вон лесть, то буду выглядеть как белая ворона» и т. п.

И зрители, и игроки имеют ощущение, что руководитель — более способный человек.

Люди работают так, как ими управляют. У каждого человека есть и плюсы, и минусы. То есть, желание быть полезным, производить, как положительные составляющие, и некая инертность, желание ничего не делать, как отрицательные составляющие. И то, что будет проявляться в большей степени, зависит исключительно от руководителя. Куда он смотрит, на что направлено его внимание? На личное решение постоянно возникающих проблем и трудностей? Или же на то, чтобы взрастить команду чемпионов? По опыту, это и является самым незаметным, но в то же время самым мощным способом демотивации персонала. Поэтому давайте как можно больше возможностей своим сотрудникам помогать вам! Делайте из них профессионалов, и имейте в то же время больше свободного времени!

Журнал для руководителей и HR-ов

Рашит Каримов
Деловой мир



Переглядів: 4340 Версія для друку
 
Дивіться також:
Корпоративні івенти для підвищення мотивації: на часі чи ні?
Ви вже впровадили флексибільність робочого графіка?
Розробка та впровадження KPI: 6 важливих правил
Продавці довго не затримуються в компанії: у чому причини та що з цим робити?
Які нефінансові заохочення можуть підвищити лояльність та мотивацію працівників?
Як рекрутери можуть підсилити бренд роботодавця: 8 практичних порад
Як наймати штат, коли всі хочуть працювати віддалено, а вам потрібні працівники в офісі?
Як залучити найкращих співробітників: стратегії, які працюють
Десять ідей, як мотивувати працівників нематеріально
Що насправді приховує тренд «тихого звільнення»
Як підвищити продуктивність у працівників: поради роботодавцям
Підвищуємо індикатори щастя працівників під час війни
В Британии начали масштабный эксперимент с 4-дневной рабочей неделей
Що таке резильєнтність, або Як мотивувати й надавати сил команді під час війни?
HR-бренд: что сейчас требуется соискателям?
Що демотивує працівників: 10 факторів
Как отметить успехи коллектива: 12 стратегий от экспертов Форбс
Антимотивація для віддалених працівників, або Як відбити у дистанційників бажання працювати?
Чому компанії втрачають новачків: топ-7 причин та як цього запобігти
Почему люди на самом деле увольняются: 9 факторов, которые важнее зарплат и бонусов
Три стратегии, которые помогут команде «проснуться»
Как снизить текучесть кадров?
Как повысить эффективность временного персонала в ритейле?
Как мотивировать персонал без затрат?
Три драйвери утримання лінійного персоналу в роздрібних мережах
Теорії мотивації X, Y, Z. Як ви керуєте командою?
Девять способов поощрить удаленных сотрудников
Як зробити офіс комфортним влітку: топ-10 ідей
Цікаві дні в офісі: 13 креативних ідей
Як створити систему мотивації на основі теорії Герцберга
10 способів порадувати й здивувати співробітників
Теория «пряника»: инициатива снизу
Временные сотрудники: стратегия мотивации
Корпоративна валюта: як і навіщо запроваджувати її?
Фактори, що впливають на мотивацію та утримання співробітників
Как мотивированные сотрудники влияют на бизнес-показатели
5 поколений в одной компании: комфортная среда для всех
Лояльність персоналу
Віддалені карантином: нові-старі методи управління командою
Движущая сила: 4 фактора нематериальной мотивации в бизнесе
Новые вызовы: как настроить команду на эффективную работу
Как компании поддерживают в сотрудниках командный дух
Как привлекать и мотивировать почасовых сотрудников
Как мотивировать сотрудников во время кризиса
Как работать с сотрудниками разных поколений: X, Y, Z
Как удержать самых эффективных сотрудников
Бренд роботодавця в соцмережах: 7 правил та важливі підказки
Бренд роботодавця не йде на карантин: 6 порад від HR-маркетолога
KPI или ценности компании: что больше влияет на трудоспособность команды?
Что посмотреть: лучшие фильмы для мотивации сотрудников
Всі новини
Реклама
Проекти для професіоналів
Оголошення
Шановні відвідувачі!
З усіх питань щодо роботи порталу звертайтесь до 
адміністратора
2024 © МЕДІА-ПРО
2024 © HR Liga

Copyright © 2005–2024 HR Liga
Використання матеріалів із журналів Групи компаній «МЕДІА-ПРО» лише за погодженням з редакцією (адміністрацією) порталу.
Редакція (адміністрація) залишає за собою право не розділяти думку авторів матеріалів, що розміщуються.
Редакція (адміністрація) порталу не несе відповідальності за збитки, які можуть бути завдані внаслідок використання, невикористання або неналежного використання інформації, що міститься на порталі.
Відповідальність за достовірність інформації та інших відомостей несуть автори публікацій.
З усіх питань пишіть на admin@hrliga.com