Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Ноябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Все события
 
Реклама
КПД и KPI: равен ли стимул мотивации работника?
Новости / В мире
06.07.2017
КПД и KPI: равен ли стимул мотивации работника?

Как говорят гуру корпоративных отношений, чтобы задержать работника, заинтересовать его, нужно работать с мотивацией, этой сложной материей, часто не измеряемой денежным эквивалентом. Посвященных этому наболевшему вопросу исследований — десятки, рецептов — сотни, и далеко не все они хорошо показывают себя на практике. Поэтому стоит присмотреться к законам поведенческой экономики, которая учитывает неочевидные нюансы человеческой психологии и становится действенным инструментом в повышении вовлеченности работников.

Зачем человек вообще что-то делает? Как человек выбирает из множества вариантов, чем он будет заниматься? Почему у нас не получается измениться? От чего зависит наша производительность труда? Знакомые вопросы? Их может раскрыть поведенческая экономика.

В бизнесе есть такие понятия, как вовлеченность, удовлетворенность, мотивация, однако, если ваша цель заработать много денег, то вам важно не это, а производительность труда. Чтобы заработать, вам нужно понять следующее: мотивация самостоятельно не существует. То, что вы привыкли называть мотивацией — взаимодействие двух разных миров. Первый — мир мотивов, это внутренний мир устремлений и желаний, второй — мир стимулов, внешний мир. Мотивация — это взаимодействие этих двух миров. Человеком могут управлять, как мотивы, например, «хочу стать директором», так и стимулы, — например, есть возможность подработать, чтобы получить больше денег. Однако разница есть: под влиянием мотива у человека повышается производительность труда, он больше выкладывается, у него высокий уровень удовлетворенности, и продолжительность влияния внутреннего мотива больше, чем влияние стимула.

Топ-менеджеру важно понимать, как устроен мир мотивов, чтобы уметь им пользоваться. Если вы заметили, то многие управленцы постоянно мучаются с мотивацией коллективов или отдельно взятых людей, хотя сложного ничего нет — у нас всего 72 мотиватора. Это касается большинства людей.

Эффект сверхоправданий

У мира стимулов, хотя он и кажется проще, есть масса побочных эффектов. Действие под влиянием мотивов практически не имеет никаких последствий — это развитие человека в чистом виде. Что же происходит с миром стимулов, когда нет мотивов?

Представьте ситуацию: на первом этаже многоэтажки живет старенький дедушка, под окнами его квартиры постоянно шумят дети, он их прогоняет, но они не уходят. Тогда дедушка предлагает платить детям по 100 грн в день за то, чтобы дети продолжали шуметь под его окнами, естественно, дети соглашаются. Дети шумят в течение недели, но в положенный срок дедушка говорит, что заплатит не 100 грн, а 50 грн. Дети возмутились, но продолжили играть еще неделю. Однако дедушка снова вышел к ним и сказал, что вообще не может заплатить, но они могут дальше шуметь. Согласятся ли дети? Конечно, нет. Они и раньше играли бесплатно, но в данном случае это уже не то же самое, ведь им предлагали деньги. У детей был внутренний мотив — играть, потом был применен вешний стимул — платить, после этого стимула мотив исчез. Это называется эффект сверхоправданий. Внешнее стимулирование может привести к снятию внутренних мотивов.

Если спросить людей, зачем они ходят на работу, они ответят, что делают это ради денег. Но на самом деле они работают ради того, что эти деньги им дают. И многие не осознают этого. Это виртуальных эффект сверхоправдания.

Самые сильные мотивы

  • Признание. Для людей невнимание к их труду равноценно выкидыванию этого труда в корзину. Речь не о похвале, а о внимании к чьей-либо деятельности. Проявленное внимание способствует повышению результативности, но также важно давать обратную связь максимально быстро, а не раз в квартал или по итогам года. Потому что у сотрудников наступает фрустрация в силу того, что нарушается связь между поведением и последствиями. Когда люди не получают своевременную реакцию на свои действия, то начинают сомневаться в себе.

  • Осмысленность. Это очень недооцененный фактор в производительности труда, и она зачастую разрушается в компаниях, где есть разделение труда, когда люди не видят картину полностью и не понимают, чем же важна была их часть работы. Задача руководителя — возвращать осмысленность.

  • Внутренние коммуникации. Главная их задача — сказать сотрудникам, кому они помогли своим трудом, как их работа повлияла на мир, на клиентов, на отдельно взятого человека. Это важно знать, если вы хотите иметь высокую производительность труда.

  • Стратегия зеленой ручки. Один учитель заметил, что выделенные красным ошибки снижают интерес детей к учебе. Тогда при помощи зеленой ручки он начал выделять особенно хорошо сделанные задания. Это привело к улучшению учебного процесса. Поэтому если вы хотите улучшить производительность, подчеркивать ту часть пути, которую ваши сотрудники уже прошли, подчеркивать только то, что сделано хорошо. Например: 80% твоего ПО написано идеально, надо только доработать оставшиеся 20%.

Эффект привыкания

Проведя исследование, ученые обнаружили, что в момент получения зарплаты у человека активируются те же зоны мозга, что и при приеме легких наркотиков. Регулярная выдача зарплаты вызывает привыкание, и если ее задерживают, — у людей начинается ломка. Таким образом зарплата очень быстро теряет свой стимулирующий эффект, превращаясь в нечто привычное.

Что из этого следует? Невозможно создать эффективную систему стимулирования — люди привыкнут к ней. Задача топ-менеджера — эту систему постоянно изменять.

Система бонусов. Но все равно деньги были и остаются мощным стимулом, особенно — система бонусов. В Индии провели такой эксперимент: нескольких людей пригласили в шатер, где находились головоломки, требующие различных навыков. Прежде чем начать решать головоломки, люди выбирали себе бонусы — плата за день их работы, за месяц, за полгода. Лучше справились с решением головоломок те, кому выпал самый низкий бонус. Почему так случилось? Когда человек выбирает ту или иную сумму, мысленно он ее начинает тратить. И когда он понимает, что может потерять сейчас то, что уже как бы купил в своих мечтах, у него повышается уровень стресса, он начинает волноваться, и риск потерь снижает его производительность. Второй фактор — социальное давление. Чем сложнее задачу мы решаем, тем больше наблюдение влияет на нас. Производительность ухудшатся в разы под влиянием людей.

Закон Йеркса-Додсона. Ученые Роберт Йеркс и Джон Додсон исследовали взаимодействие повышения производительности и внешних стимулов. Когда крысу били током сильнее, она быстрее находила выход из лабиринта. Однако так происходит до определенного момента, после чего увеличение силы тока приводило к полной пассивности крысы. Относительно производительности труда происходит так же — при стимулировании производительность повышается, но затем начинает снижаться.

Оказалось, — чем сложнее лабиринт, тем быстрее производительность оказывается на пике. Что из этого следует:

  1. Каждый человек работает с разной частотой. Представьте, что руководитель наладил работу в отделе с определенной частотой, однако один сотрудник выполнил работу очень быстро, а второму не хватило рабочего дня. Возникает конфликт. Как узнать, кто с какой частотой работает? По претензиям. Согласно кривой Йеркса-Додсона есть люди левого и правого типов. Первые неторопливы, в отличие от вторых. И те, и другие могут быть эффективными, для этого им нужны разные рабочие условия — не стоит соединять в одном коллективе быстрых и медленных, они просто не договорятся. И еще — старайтесь разговаривать с людьми левого типа системно, а людям правого типа больше говорите о действиях, нежели о планировании.

  2. Социальное давление — это производительность труда в зависимости от наблюдаемости за трудом. Долгое время ученые не могли понять, как социальное давление влияет на производительность труда. Сегодня пришли к выводу, что социальное давление вызывает повышение производительности простого труда — физического, но уменьшает производительность труда интеллектуального. Люди, решающие сложные задачи, должны находиться в более изолированном пространстве. Чем сложнее задача, тем больше люди должны быть изолирование и тем меньше должно быть торопливости, дедлайнов.

  3. Законченность. Любая незавершенность вызывает огромные потери, поэтому выпишите на лист бумаги все свои незавершенные дела и напротив тех, которые доводить до конца не хотите/не можете, напишите «не буду». Остальные — доделайте вы должны точно решить, что делать, чтобы они не висели грузом. Степень законченности повысить легко — празднуйте завершение каждого этапа проекта.

  4. Мастерство — одна из важнейших внутренних потребностей. В отношении мастерства мы ценим незавершенность, потому что мы наслаждаемся длинным путем к достижению мастерства. Поэтому в бизнесе не стоит прикрываться понятием компетенции — мастерство это не про компетенции, а про смыслы. И об этих смыслах с людьми нужно разговаривать. Что такое быть руководителем, что это значит изнутри.

  5. Автономность — важная потребность всех людей. Важно давать возможность человеку самому решать, как, что, с кем, когда, где делать.

Мир невысказанных правил

В обществе есть много правил, которых придерживаются люди, однако объяснить эти правила не представляется возможным. Это отдельный мир — мир невысказанных правил. Дело в том, что все люди находятся друг с другом в двух видах взаимодействия одновременно — социальных нормах и рыночных отношениях. В первом случае нам важна теплота отношений. Во втором — эквивалентность. Так как эти виды взаимодействий влияют на производительность труда?

Люди всегда переводят свою производительность труда в соответствии с представлением о справедливости оплаты этого труда. Это происходит бессознательно, вы даже не знаете, стали ли вы работать хуже или лучше. В тоже время социальные нормы также обеспечивают большую производительность. Именно поэтому и возникла корпоративная культура, когда компании пытаются построить с сотрудниками особый тип отношений. Не рыночный, а какой-то другой.

Можно построить систему стимулирования, базирующуюся только на финансовых стимулах. Или же на социальных нормах, но не надо смешивать. Потому что пространство рыночных норм со временем убьет пространство норм социальных. Если вы хотите построить с сотрудниками хорошие отношения, не хвалите их одновременно с вводом системой штрафов — вы тут же обесцените социальные нормы.

Обучайте людей, тем самым вы подписываете с ними социальный контракт. И помните о подарках, которые в наших отношениях выполняют роль посредников. Подарок соединяет мир социальных и рыночных норм и обладает огромным стимулирующим потенциалом. Если есть выбор между деньгами и подарком, лучше дайте подарок, значимый для человека.

Журнал для руководителей и HR-ов

Евгений Никонов

WoMo
Просмотров: 899 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как повысить вовлеченность сотрудников: 25 советов
5 обидных ошибок компаний, создавших бренд работодателя
6 простых способов выразить признательность подчиненному
Пять вопросов, за которые сотрудники скажут вам «спасибо»
Результат эксперимента: люди готовы работать за пиццу эффективнее, чем за деньги
25 идей на замену «печенькам»
Когда прибавкой к зарплате наказывают: 5 типичных историй
Почему уходят сотрудники, и как их удержать
8 признаков того, что ваш сотрудник недоволен работой
Чего хотят люди: 5 нефинансовых способов сохранить сотрудников
KPI: 8 главных вопросов по внедрению и использованию
Как мотивировать сотрудников работать продуктивнее
Как спасти коллектив от выгорания
Четыре «способа» демотивировать персонал, или Как из желающих работать сотрудников сделать нежелающих?
Счастье сотрудников как КРІ
Какие инстинкты мотивации руководят вашими подчиненными и как ими управлять для создания бизнес-результатов
Индийская компания ввела выходной для женщин в первый «критический» день
3 вещи, которые губят старательность сотрудников на корню
Медицинское обслуживание сотрудников: 5 вариантов заботы
Игры, в которые играют в Comfy. Comfy, в котором мы играем в игры
Что нужно делать, чтобы новички не разбегались от хорошего работодателя
Как удержать специалиста в кол-центре
Какие типы тунеядцев встречаются в компаниях? Откуда берутся и кто в этом виноват
Секреты вовлеченности: как мотивировать сотрудников на сверхусилия
В Турции бабушкам оплатят уход за внуками, чтобы матери больше работали
В Италии предложили ввести ежемесячный отпуск для женщин на период критических дней
Платим правильно: как обойти 4 ловушки системы финансовой мотивации
5 нерабочих вопросов, которые нужно задавать подчиненным
Японцам будут платить премии за преждевременное завершение рабочего дня
«Масонские ложи» как метод развития и удержания персонала
Как добиться исполнительности и самостоятельности персонала
10 ошибок руководителя, отбивающих у подчиненных охоту работать
Нематериальная мотивация
В Швеции предложили предоставить сотрудникам перерыв для секса
Борьба с пофигизмом
Вредные «плюшки»: как найти баланс в системе компенсаций
Больше вовлеченных сотрудников! А зачем?
5 катастрофических привычек начальников, заставляющих подчиненных уволиться
8 способов испортить сотрудника
5 простых способов поощрения сотрудников
Как мотивировать сотрудников с помощью метода DISC
Офисные пряники, или Как мотивировать сотрудников в преддверии Нового года
Как мотивировать одним словом. Секреты мастерства
10 недорогих, но эффективных способов сохранить здоровье сотрудников
Мотивация персонала. Незаслуженно забытые приемы управления двадцатилетней давности
Парадоксы вознаграждения сотрудников
Радость и идиотизм человеческого общения
Как поддержать сотрудников в трудные времена: 10 правил
Почему мы не любим своих сотрудников и хотим наказать
Как мотивировать одним словом. Глаголы-энерджайзеры бьющие точно в цель!
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
На каких условиях Вы возьмете на работу студента?
Низкая заработная плата и не очень ответственная работа
Без заработной платы, дам возможность приобрести у нас опыт
На общих условиях
Принципиально не беру на работу студентов

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.