Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Январь 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
       

Февраль 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
       

Все события
Реклама
Как в три раза сократить текучку сотрудников
Новости / В мире
22.04.2016
Как в три раза сократить текучку сотрудников
 

Чтобы сократить текучку сотрудников с 66% до 21% нашей компании потребовалось семь лет. Однако, оборачиваясь назад, могу сказать, что могли бы добиться того же результата в два раза быстрее. Если бы мы уже имели подобный опыт, с самого начала верили, что наши действия сработают, то, двигаясь в этом направлении более интенсивно, мы получили бы этот результат уже в течение трех лет.

При этом наша финансовая политика в области оплаты труда совершенно не изменилась за эти годы. Говоря простым языком, уровень заработной платы относительно рынка остался на том же среднем уровне. Более того, сравнивая наши зарплаты с предложениями компаний, например, реального сектора, можно увидеть, что они откровенно проигрывают на их фоне. Хотя, в то же время, мы не можем себе позволить, чтобы у нас работали сотрудники низкой квалификации, так как они должны быть полезными для финансистов и юристов, работающих в тех же компаниях реального сектора.

Мы являемся консультационной компанией, и для нас текучка кадров в 66% является откровенно убийственной. В отличие от реального сектора, в котором при смене сотрудника в компании остаются ее основные фонды и производственные мощности, у нас с уходом каждого сотрудника из компании уходят и «основные фонды», и «производственные мощности». Компанию, теряющую каждый год 70% от своего производства, можно сравнить с печкой-буржуйкой, пытающейся отопить улицу.

Остановить этот аттракцион ужасов, удерживая персонал большими деньгами, мы не имеем никакой возможности. Зато мы смогли начать относиться к нашим сотрудникам и к своей компании по-человечески. Ниже я перечислю не все, но наиболее значимые условия, которые предполагают слова «по-человечески». Я честно предупреждаю, что за рамками останутся нюансы и детали. Произойдет это не потому, что я хочу что-то скрыть от вас, уважаемый читатель, а в силу ограничений формата статьи.

Условие 1. Определение системы корпоративных ценностей

Самое первое, что мы — руководители нашей компании — осознали: было то, что никто не в состоянии произвести большего позитивного впечатления, чем человек, который точно знает, кто он, понимает, что ему нравится, и почему. Исходя из этой аксиомы, мы потратили больше года на то, чтобы определить систему корпоративных ценностей компании, с одной стороны, описывающую наш характер, а с другой стороны, являющейся сводом основных законов. Если до наличия системы ценностей мы стремились «угодить» всем сотрудникам, то с ее появлением мы стали ориентироваться только на людей, обладающих близкими ценностями.

Условие 2. Подбор сотрудников с учетом корпоративных ценностей

Как только мы начали так поступать, процесс подбора сотрудников стал значительно проще и эффективнее. Какой бы высокой квалификацией не обладал соискатель, как бы сильно мы в нем не нуждались, если его личная система ценностей расходилась с нашей корпоративной, мы его не брали на работу. Такой шаг, безусловно, требует мужества, но он необходим. Нанимать на работу надо только тех, кто обладает правильными человеческими качествами, а профессии учить самим. В результате, число случайных сотрудников, не разделяющих наши корпоративные ценности, сократилось до нуля.

Условие 3. Уход людей, не разделяющих ценности

Количество случайных людей уменьшилось еще и потому, что в течение пары лет из компании ушли все люди, которым было в ней некомфортно работать. Очень важно расставаться с людьми по-хорошему, чтобы после ухода из компании ни у них, ни у вас не оставалось горького осадка после произошедшего. Благодаря тому, что все сотрудники имеют четкое представление о характере компании, при расставании существенно снижается фактор обид и взаимных упреков. В результате мы смогли, с одной стороны, оставить о компании позитивное впечатление у тех, кто ушел, но будет формировать репутацию фирмы во внешней среде своими отзывами и комментариями, а с другой стороны, показали оставшимся сотрудникам, что с их коллегами расстаются достойно. Подобное отношение существенно влияет на создание доверительной атмосферы и вызывает у сотрудников уважение и гордость за свою компанию.

Условие 4. Формирование команды единомышленников

В результате описанных шагов в любой компании появится, как появился и у нас, явный эффект кристаллизации сплоченной и монолитной команды единомышленников и партнеров из разрозненной массы работников, где каждый сам за себя. Это сразу отразилось на возникновении позитивной и воодушевляющей атмосферы. Наличие подлинного командного духа повышает эффективность работы всей организации и при этом значительно снижает нагрузку на руководителей всех уровней. Более того, я считаю, что выгорание невозможно в компании с сильным командным духом, как у сотрудника, так и у руководителя.

Условие 5. Совпадение слова и дела у руководителей

Мы добились того, что наша компания стала целостной. Это означает, что слова стали совпадать с делами. Добиться этого невозможно без четкого понимания самими руководителями, что они ничем не отличаются от своих сотрудников в части выполнения законов компании. Перед законом все равны. В этом не может быть никаких исключений. Мы, руководители, не приняли ни одного регламента, положения или правила, которые были бы не готовы сами выполнять на сто процентов. В случае же невыполнения мы соглашались нести за это точно такую же ответственность, как и другие сотрудники. Этот шаг является очень полезным для формирования доверия внутри организации. Без доверия вы не управляете своей компанией. Вы надзираете. Это две большие разницы и по сути, и по форме. Сбежать от надзирателя — это является инстинктивным позывом подавляющего большинства людей.

Условие 6. Повышение вложений в развитие персонала

Творчество и развитие. Чтобы жизнь была интересной, и сотрудники верили в то, что с этой компанией они добьются большего для себя, чем в любом другом месте, мы стали вкладывать значительные ресурсы и усилия в развитие наших сотрудников. Мы постоянно проводим обучения профессиональным навыкам, и при этом развиваем личностно наших коллег. Кроме того, когда в компании утвердилась атмосфера доверия, стало проще поручать своим коллегам новые и ответственные задания, которые до них еще никто не делал в нашей компании. Всем приятно чувствовать, что то, что они делают, является важным и значительным.

Условие 7. Соблюдение корпоративной справедливости

Любые решения, принимаемые руководителями в нашей компании, должны учитывать, что наши сотрудники — не объект управления, а субъект. Выражается такой подход в том, что изменения в работе компании публично обсуждаются, а их смысл и цель объясняются до того, как принимается окончательное решение.

Я знаю, что описанный мной стиль управления является более сложным относительно привычного директивного. Возможно, для кого-то он может выглядеть даже пугающим. Да, он сложен, поэтому на его освоение в нашей компании ушло несколько лет. При этом мы сами считаем, что еще очень далеки от совершенства.

Есть ли ограничения для подобного подхода по размеру компании или отрасли, в которой она работает? Таких ограничений нет. Более того, чем крупнее организация, тем больше полезного эффекта она может из него извлечь. В данном случае речь идет не только о стабильности рабочего коллектива, а и об управляемости компании в целом. Или, выражаясь метафорично, мы говорим о физическом и психологическом здоровье любой компании.

Виталий Антощенко

E-xecutive

Просмотров: 2842 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
5 поколений в одной компании: комфортная среда для всех
Лояльність персоналу
Віддалені карантином: нові-старі методи управління командою
Движущая сила: 4 фактора нематериальной мотивации в бизнесе
Новые вызовы: как настроить команду на эффективную работу
Как компании поддерживают в сотрудниках командный дух
Как привлекать и мотивировать почасовых сотрудников
Как мотивировать сотрудников во время кризиса
Как работать с сотрудниками разных поколений: X, Y, Z
Как удержать самых эффективных сотрудников
Бренд роботодавця в соцмережах: 7 правил та важливі підказки
Бренд роботодавця не йде на карантин: 6 порад від HR-маркетолога
KPI или ценности компании: что больше влияет на трудоспособность команды?
Что посмотреть: лучшие фильмы для мотивации сотрудников
Вихідний для розбитого серця й кімната для сну: 11 цікавих мотиваційних опцій
Как замотивировать производственный персонал и менеджеров по продажам?
Что делать, если сотрудники против изменений?
Как мотивировать сотрудников на удаленной работе
«Чорне дзеркало»: 7 ідей для онлайн-тімбілдингу
Как спастись от выгорания при работе из дома
Онлайн dream team: 8 способів згуртувати команду, що працює віддалено
Залучення та нефінансова мотивація сейлзів
Як стати family-friendly компанією: 20 ідей
Вовлеченность команды в бизнес: 15 рекомендаций как этого достичь
Как реагировать на негативные отзывы от бывших сотрудников
Мотивация и дисциплина: суть инструментов и как грамотно их применять
Оценка мотивационной среды компании
Ценности миллениалов в работе: как управлять ожиданиями?
Чего на самом деле хотят сотрудники от своих рабочих мест
Что делать, если команда увольняется вслед за руководителем
Оставьте сотрудников в покое. Кадровый голод и волшебная таблетка для работодателя
Антимотивация для удаленщиков
Как мы делаем талантов токсичными, и что нам за это грозит
4 признака, что через 9 месяцев вы потеряете сотрудника
Четырехдневка в Украине: где найти такую работу и насколько она эффективна
Как заставить сотрудника работать по KPI
Три эффективных способа бороться с эмоциональным выгоранием сотрудников и повысить эффективность работы коллектива
Как небольшой компании развивать HR-бренд
Что сделать, чтобы новичок не задержался: вредные советы
Какие ошибки руководителя приведут к текучке кадров
Необычные бонусы сотрудникам в западных компаниях
Как помочь сотрудникам преодолеть послеотпускной синдром
«HR-менеджеры должны стать панками»
Як створити сильний бренд роботодавця: 14 порад
Як утримувати персонал у ритейлі: 5 дієвих порад
8 правил работы с поколением Z
Все, кто старше 40 лет должны работать только 3 дня в неделю
12 причин почему от вас уходят сотрудники
Что нельзя говорить своим сотрудникам
8 антисоветов, как убить счастье на работе
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова на Ваш взгляд основная причина увольнения по собственному желанию?
Недовольство заработной платой
Недовольство условиями труда
Неуважительное отношение со стороны руководства
Неоправдавшиеся надежды
Неустойчивость служебного положения
Невозможность сделать карьеру

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2021 © МЕДИА-ПРО
2021 © HR-Лига
Copyright © 2005–2021 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.