Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Как сделать так, чтобы опытные сотрудники не утаивали свои знания
Новости / В мире
16.02.2015
Как сделать так, чтобы опытные сотрудники не утаивали свои знания
 

На вопрос, не поделится ли он накопленными за свою долгую карьеру знаниями с коллегами, собравшийся на пенсию авиаинженер ответил громко смеясь: «С какой стати? Я им больше ничего не должен — я посвятил компании 35 лет своей жизни, и пусть попробуют обойтись без меня. А еще лучше, — добавил он, подмигивая, — пусть наймут меня консультантом за двойную оплату».

Вот в двух словах сразу целый ряд причин, по которым ветераны корпоративного фронта предпочитают унести с собой основанные на опыте и знании конкретного бизнеса знания, свое личное ноу-хау. Эти личные знания, несомненно, представляют ценность для компании, и от них зависят не только текущие успехи, но и будущие. Знания бывают технические, как в представленном выше примере с инженером, и менеджерские — опытный руководитель приобретает умение выявлять и решать проблемы, знает ключевых клиентов или обладает собственной подробной инструкцией по инновациям в том или ином коллективе.

Если уходящие на пенсию унесут свои знания с собой, оно будет потеряно навсегда. В исследовании механизма передачи знания мы убедились, что от таких потерь организации несут большие убытки. Конечно, к тому времени, как специалисты соберутся на пенсию, часть их знаний может попросту морально устареть, но по-прежнему важны те навыки, ноу-хау и способности, которые применяются в той или иной критической ситуации — как в обычной компании, так и инновационной. Вот этим глубинным знанием компания не вправе разбрасываться.

Конечно, недостаток времени или ресурсов может ограничить возможности передачи знания. Но главное препятствие в передаче его обычно остается незамеченным, а это как раз склонность эксперта хранить всю ценную информацию при себе. Из финансовых соображений, из самолюбия, из обиды на фирму люди предпочитают ни с кем не делиться опытом — я перечисляю три основных мотива. Но эти три проблемы руководители могли бы вовремя заметить и решить.

Начнем с финансовых стимулов. Многие компании приглашают пенсионеров обратно на прежние должности, причем с двойной оплатой: гонорары консультанта присоединяются к пенсии. В опросе, который мы проводили, 42% респондентов ответили, что основной способ сохранить знания — именно такая «вращающаяся дверь». Как только человек достигает возраста, в котором закон запрещает продлевать договор со штатными сотрудниками, он, едва сняв свой корпоративный бейджик, тут же прикрепляет его обратно и вновь входит в ту дверь, в какую входил на протяжении многих лет и десятилетий. И зачем ему, спрашивается, собственными руками готовить преемников?

Но полагаться на пенсионеров и звать их обратно — недальновидно. Это обходится дороже, а благополучной передачи знания не гарантирует. В конце концов старое поколение все равно уйдет и все равно произойдет утрата ценных знаний. Известны прецеденты, когда удавалось устранить финансовый стимул для утаивающих знания. Так, в Международных исследовательских центрах при корпорации GE пенсионеров приглашают обратно исключительно на должности наставников и менторов, им платят за то, чтобы они делились знаниями с молодыми сотрудниками, а не за участие в операционной деятельности организации. Это недавняя и пока еще неясная по последствиям перемена. Но GE нужно было найти способ передать новому поколению ученых и инженеров те глубинные знания, которыми были обеспечены, а также тысячи патентов на уникальную продукцию GE, чтобы репутация фирмы в будущем не пострадала. Кроме того, GE разработала программу передачи знаний, рассчитанную на тех, кто еще не выходит на пенсию: так передача ценной информации становится системой.

Но кроме финансовых стимулов есть и личные, которые побуждают иных специалистов к сдержанности и скупости. Часто в организации имеются люди, к которым все обращаются в определенной ситуации, то есть их ноу-хау — основа их авторитета и статуса. Приятно видеть, как коллеги зависят от тебя, полагаются на твои решения сложных проблем, а если передать эти дорогой ценой доставшиеся знания молодым специалистам, не пострадает ли собственный авторитет? Зачем расставаться со столь ценными знаниями?

Если вы — руководитель, то не позволяйте никому приобретать монопольные знания. Сразу создавайте систему, которая предотвратит проблему задолго до того, как эксперту придет пора выходить на пенсию. В некоторых компаниях сотрудников не повышают до тех пор, пока они не воспитают себе преемника. То есть репутация сотрудника зависит не только от мастерского выполнения обязанностей, но и от того, как он сумеет выучить другого. В других организациях, например в Nucor Steel, компенсационные выплаты зависят от общих результатов команды. Это вынуждает коллег помогать друг другу, опытных специалистов — передавать свои знания другим членам коллектива. Такие стратегии поощряют делиться знаниями и взаимодействовать, а накопление и утаивание знаний в культуре подобных компаний влечет за собой взыскание.

Труднее всего иметь дело с теми экспертами, которые разочаровались в своей фирме и уходят с недовольством. Тот авиаинженер, с которого мы начали разговор, всегда ощущал, что его недостаточно ценят. От умения и старания таких специалистов, как он, зависят жизни экипажей и пассажиров, но статус у них в корпорации довольно невысок. «Мы оставались невидимками. Никто из руководителей даже не интересовался, что мы там делаем», — заявил он. Возможно, это его впечатления, а не реальное положение дел, но это достаточно веская причина, чтобы отказаться передавать молодым инженерам свой опыт.

Обращайте внимание на тех, кто может таить такую досаду. От личности руководителя в огромной степени зависит, чувствуют ли себя эксперты ценимыми по заслугам. Первый шаг — признать высокое качество работы. Как показали в своем исследовании Тереза Амабиле и Стивен Крамер, простые меры — частая похвала, празднование промежуточных достижений, своевременная помощь, когда нужно устранить какие-то препятствия, приносят большие и сразу очевидные дивиденды: повышается продуктивность и креативность.

А еще накапливаются и долгосрочные преимущества. В ряде компаний, с которыми мы работали над проблемой сохранения и передачи глубинных знаний, эксперты готовы были отплатить добром и оставить о себе добрую память. Они охотно делились знаниями, накопленными за многие годы. Разумеется, эта готовность проистекает не только из корпоративной культуры организации, но также из личных особенностей. Исследования подтвердили: охотнее всего в роли менторов выступают те люди, у кого был хороший начальник, который охотно делился накопленными знаниями и опытом. Иными словами, культура наставничества склонна к самовоспроизводству.

Способность передавать глубинные знания преемникам не просто полезна, а, как выразился один из менеджеров, «абсолютно необходима». Ни одна компания не может позволить себе роскошь отпускать специалиста на пенсию вместе с его бесценными знаниями.

Дороти Леонард

HBR

Просмотров: 8541 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Что делать, если сотрудники против изменений?
Как мотивировать сотрудников на удаленной работе
«Чорне дзеркало»: 7 ідей для онлайн-тімбілдингу
Как спастись от выгорания при работе из дома
Онлайн dream team: 8 способів згуртувати команду, що працює віддалено
Залучення та нефінансова мотивація сейлзів
Як стати family-friendly компанією: 20 ідей
Вовлеченность команды в бизнес: 15 рекомендаций как этого достичь
Как реагировать на негативные отзывы от бывших сотрудников
Мотивация и дисциплина: суть инструментов и как грамотно их применять
Оценка мотивационной среды компании
Ценности миллениалов в работе: как управлять ожиданиями?
Чего на самом деле хотят сотрудники от своих рабочих мест
Что делать, если команда увольняется вслед за руководителем
Оставьте сотрудников в покое. Кадровый голод и волшебная таблетка для работодателя
Антимотивация для удаленщиков
Как мы делаем талантов токсичными, и что нам за это грозит
4 признака, что через 9 месяцев вы потеряете сотрудника
Четырехдневка в Украине: где найти такую работу и насколько она эффективна
Как заставить сотрудника работать по KPI
Три эффективных способа бороться с эмоциональным выгоранием сотрудников и повысить эффективность работы коллектива
Как небольшой компании развивать HR-бренд
Что сделать, чтобы новичок не задержался: вредные советы
Какие ошибки руководителя приведут к текучке кадров
Необычные бонусы сотрудникам в западных компаниях
Как помочь сотрудникам преодолеть послеотпускной синдром
«HR-менеджеры должны стать панками»
Як створити сильний бренд роботодавця: 14 порад
Як утримувати персонал у ритейлі: 5 дієвих порад
8 правил работы с поколением Z
Все, кто старше 40 лет должны работать только 3 дня в неделю
12 причин почему от вас уходят сотрудники
Что нельзя говорить своим сотрудникам
8 антисоветов, как убить счастье на работе
Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают
Ключ к сердцу сотрудника
Піти не можна лишитися: 5 способів утримання талантів
Загострення профвигорання після відпустки: вижити та пережити
Повышаем эффективность сотрудников: 4 «наболевших» кейса
Исследование социального климата. Повышение уровня лояльности сотрудников
23 офисных плюшки от самых оригинальных и неравнодушных компаний
Как удержать талантливых 20-летних
Нематериальная мотивация
Как превратить сотрудников во внутренних предпринимателей
Как игры повышают продуктивность сотрудников
«Удаленка» и гибкий график: бизнес в Украине активно осваивает новшества
Бренд работодателя: как заставить кандидатов захотеть на вас работать
Как вырастить вовлеченных сотрудников
Текучка, или Как удержать тех, кого обучил?
Зачем компании миссия и ценности
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова, по вашему мнению, роль HR-специалиста в организации?
Исполнитель — ведение кадрового делопроизводства
Мотиватор — разработка, внедрение и поддержание системы мотивации
Координатор — координация действия служб
Генератор идей — кадровая стратегия
Душа команды — коммуникации внутри организации
Член управленческой команды
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.