Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Август 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Все события
Реклама
Сотрудник «поломался»… Когда «чинить», когда увольнять?
Новости / В мире
10.04.2013
Сотрудник «поломался»… Когда «чинить», когда увольнять?
 

Еще совсем недавно ваш сотрудник демонстрировал прекрасную результативность, и вы не тратили ни минуты своего времени на контроль его рабочего процесса. Вы просто знали, что к назначенному сроку у вас все будет. И это ВСЕ будет в нужном количестве и в правильном оформлении. И еще вы знали, что есть человек, с которым можно обсудить любые производственные вопросы, и он/она при необходимости пожертвует своим личным временем, чтобы решить задачу, стоящую перед целым подразделением.

Но в какой-то момент все изменилось. Результаты стали посредственными, много времени уходит на выслушивание аргументов, почему что-то не следует делать или невозможно сделать в принципе. Вы больше не чувствуете комфортную опору, зато есть ощущение, что вы пропустили момент, когда часы пробили двенадцать и кучер превратился в крысу. Карета еще не стала тыквой, но остается открытым вопрос, что произойдет с упряжкой лошадей, когда они заметят трансформацию ключевого элемента экипажа.

Итак, демотивированный сотрудник. Что с этим можно сделать? Можно ли вернуть его в нужное русло и сколько сил, времени и денег позволительно на это потратить?

Деятельность компании состоит из взаимосвязанных процессов, которые могут быть формализованными или нет. Но даже самый жестко формализованный, предварительно тщательно спроектированный, технологический процесс всегда наполняется людьми, от слаженной работы которых, в конечном счете, и зависит качество ожидаемого результата.

А человек — система сложная, склонная к непостоянству, способная как воздействовать на свое окружение, так и поддаваться влиянию сложившихся обстоятельств.

Какая же это не простая задача: обеспечить методичное движение к единому финансово-экономическому раю коллектив индивидуальностей, каждый из которых имеет свои цели, свои ожидания. И заметим, что эти цели и ожидания в любой момент могут быть ими же и пересмотрены …

Истинное счастье каждого руководителя заключается в том, что он может предсказать свои личные результаты, опираясь на четкое понимание того, как сработают его сотрудники в той или иной производственной ситуации.

И это становится настоящей головной болью, когда ключевой сотрудник вдруг выпадает из заданного ритма деятельности. Ведь из рук этого «ключевого сотрудника» руководитель привык получать «ключевые результаты».

Что же делать в этой ситуации? Можно ли наладить работу системы при выпадении из нее одного из основных элементов? Неужели потребуется замена этого элемента? Вспоминаем, что речь идет о сотруднике, компетенции и результативность которого еще недавно радовала всех (что на сегодняшний день — большая редкость!).

Естественное желание, возникающее у каждого здравомыслящего руководителя, сделать все, чтобы любимый подчиненный стал прежним!

Давайте разбираться, насколько это вообще возможно, и сколько сил, времени и денег можно потратить на то, что бы вернуть сотруднику мотивацию к исполнению им своих профессиональных обязанностей.

Для начала нужно определиться с тем, что значит «демотивированный сотрудник», как мы себе это представляем. Чаще всего это явление описывается «вялостью в работе» и потерей интереса к результату. Своего рода профессиональная депрессия. «Раньше глаза горели, а теперь не горят», — обычно именно так заботливые менеджеры характеризуют изменения в поведении сотрудника.

Но, ведь есть и другая категория демотивированных сотрудников — активных и агрессивных. Они очень опасны, но при этом, в отношении них обычно используются другие определения: «хам», «карьерист», и прочие.

Рассмотрим обе категории работников, чья мотивация отклонилась от заданного вектора.

При этом важно обсудить:

  • момент наступления демотивации;
  • причины, приведшие к таким последствиям;
  • варианты выхода из создавшегося положения;

Демотивированный сотрудник. Профессиональная депрессия

Здесь все говорит само за себя: вялость, пассивность и даже отсутствие реакции на выговоры со стороны непосредственного руководителя. Переход в состояние демотивации обычно занимает минимум времени, то есть все происходит на глазах. Сначала руководитель может списать пассивность сотрудника на его/ее плохое настроение, но через несколько дней начинают возникать вопросы…

Причинами потери сотрудником интереса к работе могут быть:

  • переживания, связанные с личной жизнью;
  • какие-то события, произошедшие в компании.

Причина потери мотивации важна, и ее необходимо выяснить при личной беседе, лучше в неформальной обстановке.

У сотрудника личные проблемы

Вопрос может быть решен предоставлением отпуска, а, возможно, и материальной помощи в любом разумном размере и формате предоставления. Здесь главное не перестараться:

  • с одной стороны: не дать повода сотруднику считать, что теперь с ним будут нянчиться всегда — это может привести к тому, что он впоследствии будет стоить компании слишком дорого. Дорого не столько в деньгах, сколько в управленческом времени, которое придется тратить на успокоительные беседы.
  • с другой стороны: прочие сотрудники не должны почувствовать себя совсем обесцененными, так как все внимание приковано к одному — самому ценному. Это может привести к эскалации депрессивных настроений и, в конечном счете, к итальянской забастовке, выраженной в массовой обиде на непосредственного руководителя.

Люди иногда ломаются под натиском личных проблем: конфликты в семье, личная финансовая нестабильность, одиночество, да много чего. В подобной ситуации задушевная беседа и минимальная поддержка способны быстро поправить ситуацию. Человечный руководитель, в итоге, может получить сотрудника абсолютно лояльного к компании и к себе лично.

Но есть один вопрос, которым в условиях текущей реальности «болеют» все больше и больше людей. Это вопрос самоопределения и, что еще хуже, внезапного осознания того, что тратишь жизнь не известно на что. Если ценный сотрудник занялся переосмыслением собственной жизни, в целом, и целесообразности своей профессиональной деятельности, в частности, то единственное, чем ему (и компании) можно помочь — это напомнить о его ценности, о результатах, которые так нужны компании и которые она так высоко ценит. То есть, это опять же: душевно-философский разговор и, возможно, отпуск. Но этот случай один из самых сложных и нужно быть готовым к расставанию.

В любом случае, если становится очевидным, что сотрудник ушел в процесс смакования своей проблемы, то, как бы это ни было печально, с ним нужно расставаться. Руководитель может проявить инициативу, принимая участие в решении личных проблем своего бывшего любимого подчиненного, но это все должно проходить за пределами компании.

Бизнес — это не клуб социальной поддержки

Причиной демотивации стали какие-то события в компании

Здесь необходимо разбираться с особой тщательностью. Возможно, ваш демотивированный ценный сотрудник — первая «ласточка».

Не сбылись ожидания подчиненного возглавить вновь созданное подразделение или не произошло повышение категории — это одно дело. И здесь нужно выяснить:

  • почему сотрудник решил, что может претендовать на повышение;
  • насколько свершившееся назначение отвечает пропагандируемым принципам организационного развития компании.

Если попрали справедливость, в то время как притязания сотрудника были вполне оправданными, то, будьте готовы, что сотрудник уйдет. Вы можете сотворить любое волшебство с его зарплатой, но нанесенную ему обиду это не сотрет.

Готовьтесь получить заявление на увольнение в любой момент, которое появится на вашем столе, как только он/она найдет себе более достойного (что часто бывает не так!) работодателя. Единственное, что можно сделать в этой ситуации — не хлопать дверью за спиной уходящего сотрудника. Если он/она действительно имеет ценность для компании, пусть останется небольшая щель, чтобы можно было вернуться к вопросу о сотрудничестве, после того, как все обиды забудутся.

Если же сотрудник, претендовавший на повышение, переоценил свои заслуги и опыт, то его руководителю придется деликатно на этот факт указать. Но! С завышенной самооценкой бороться чрезвычайно сложно. Возможные варианты развития взаимоотношений с сотрудником:

  1. Все вернулось в прежнее русло, но с небольшими изменениями. Руководитель продолжает получать результаты нужно качества, но они теперь сопровождаются язвительными замечаниями со стороны исполнителя. Если это не наносит ущерба авторитету и психике руководителя, то можно констатировать, что проблема решена. Через некоторое время все полностью нормализуется. Если же становится очевидным, что конфликт затронет весь коллектив подразделения, то с сотрудником придется проститься.
  2. Все развивается по сценарию известного анекдота: «нету рученек, нет и печенюшечек». Сотрудник определил для себя потолок результативности, который, по его мнению, соответствует тому, насколько ценит его компания. Побеседуйте еще раз и, если это не поможет, — увольняйте не жалея, пока еще все остальные ваши подчиненные не втянулись в эту игру.

Другое дело, если сотрудник загрустил сразу после получения бонуса. Эта ситуация одна из самых простых для понимания и одна самых сложных и дорогостоящих для исправления.

Проверке подлежит система оценки результативности персонала и расчета бонусного вознаграждения. Возможно, что рассматриваемому нами демотивированному сотруднику было выплачено вознаграждение, которое он и ожидал. Но при этом он не ожидал, что его коллегам будут выплачены ТАКИЕ БОНУСЫ!

Как бы мы не уговаривали подчиненных заботиться только о собственном вознаграждении, они будут интересоваться: «А сколько же «капнуло» на карточки соседей по цеху?». Все в этом мире относительно и именно относительно вознаграждения коллег наш ценный демотивированный сотрудник и контролирует справедливость своего дохода, полученного от компании.

Поддаться искушению и что-то ему/ей доплатить в обход системе начисления бонусов ни в коем случае нельзя, так как этот шаг дает хороший шанс взрастить шантажиста. Провести беседу, результатом которой должно стать понимание того, как персонал компании оценивает справедливость материальной мотивации, — это обязательное упражнение.

Следующим шагом должно стать проведение изменений в указанных выше системах:

  • оценки результатов деятельности сотрудников;
  • принципов начисления вознаграждения.

Сотрудник недемотивирован, он просто немного агрессивен

Будьте уверены, он — демотивирован! Для того чтобы это принять, нужно немного разобраться с терминологией.

Когда мы говорим, что сотрудник «демотивирован», мы имеем в виду то, что у него отсутствует мотивация делать то, что мы от него ждем. Он мотивирован, но на что-то другое, что нам, в целях бизнеса, не очень интересно.

Рассмотрим ситуацию…

Жил да был исполнительный сотрудник. Все было хорошо: и результаты он приносил, и поговорить с ним было очень даже «о чем». Руководство компании на него не могло нарадоваться. И оклад у него хороший, а могли бы ему и больше заплатить, и бонусы у него хорошие, но и еще больше можно выплатить за такие-то результаты. Одно слово — идеал!

И вдруг стали поступать сигналы от других сотрудников, что с ним/ней невозможно работать. Что они не готовы терпеть хамство и унижения. Но руководство видит результаты и понимает, что их нужно как-то добывать: кого-то трясти, с кем-то конфликтовать. Опять же, со стрессоустойчивостью у всех по-разному. В общем — проблем видимых нет.

Видимых проблем нет, есть «невидимые». Это начало позиционной войны, которую развязал ваш ценный сотрудник.

Компания открыла ему/ей глаза на собственное величие. Теперь ценный сотрудник мотивирован на поиск достойного места в организационно-функциональной системе координат компании. Я намеренно не употребляю здесь термины, характеризующие процесс карьерного роста. В рассматриваемом случае идет борьба за неосознанную должностную позицию. На территории компании формируется божество, которому «должны все» и для которого «нет достойного кресла».

Эту ситуацию еще описывают, как испытание властью. Но, фактически, наделения властью или полномочиями не происходит. Безграничный кредит доверия со стороны власть имущих в компании может дать повод к созданию условий для стремительного развития звездной болезни у того, кто еще недавно спокойно делал свое дело.

Эти люди мотивированы на самореализацию. И самореализуются они за счет компании, которой так повезло, что они (ценные сотрудники) удостоили ее (компанию) своим вниманием.

И еще они уверены, что настолько ценны, что их ждут везде! В любой другой компании будут счастливы их приходу. Эта категория демотивированных сотрудников полностью теряет страх и связь с реальностью.

Чем это грозит компании? Как минимум тем, что фактическая организационно-функциональная структура отличается от утвержденной, выложенной в интранете. Организационный глобус меняет полюса, да и ось может проходить не по центру. В таких компаниях не так просто понять, что и с кем нужно согласовывать.

Реорганизация организационно-функциональной структуры здесь не поможет, потому что наши «божества», не ищут каких-то конкретных должностей, за которыми стоит ответственность. Статус — вот к чему они стремятся. Это позволяет им при необходимости попенять на собственную недооцененность, и компании будет при этом стыдно. Они часто подчеркивают, что их устраивает все: и должность и то, что они делают. Но они играют свою игру, в которой целью является сам процесс. Демонстрируемые ими результаты — это побочный продукт.

Что с ними делать? Их сложно выявить, если лично вы в них влюблены (как в ценного сотрудника). Указать на них могут именно возникающие рядом с ними производственные конфликты, на которые нужно научиться обращать внимание и реагировать. Им обязательно нужно постоянно напоминать: что компания первична, что все собрались на территории компании, чтобы бизнес процветал, так как именно этого ждут собственники, что, не смотря на ценность конкретной персоны, другие сотрудники так же важны для компании, так как без них будет сложно что-либо сделать.

Если ситуация уже находится в запущенной стадии, и даже непосредственный руководитель сомневается в том, насколько он является руководителем, необходимо избавляться от случайно рожденного божества.

Демотивация — это, в том числе, наличие мотивации на реализацию собственных амбиций за счет компании. Игнорирование этой проблемы приведет компанию: к статусным проектам «ни о чем», к массовой демотивации и потери лояльных профессионалов, закулисным выяснениям «кто круче и важнее».

Важность роли личности в истории ни кто не отменял, а если эта личность теряет разум притом, что она не несет какой-либо существенной финансовой ответственности за свои действия, то это может привести историю компании к плачевному финалу.

Тотальная демотивация сотрудников. Причины

Ставя перед собой задачу повышения мотивации персонала, прежде чем приступить к выведению «правильной» формулы расчета вознаграждения, проверьте: насколько сама структура персонала отвечает требованиям бизнеса.

Лишние сотрудники, искусственно образованные подразделения (на пустом месте!) — все это демотивирует настоящих профессионалов гораздо существеннее, чем отставание их вознаграждения от среднерыночного уровня.

Персонал умеет считать деньги компании, и он их считает (послушайте разговоры в курилке). Каждый неразумно потраченный рубль воспринимается большинством сотрудников, как недоплата в их семейный бюджет.

Избавьте организационно-функциональную структуру компании от рудиментарных сущностей:

  • это будет самой эффективной системой немонетарной мотивации;
  • и предоставит в ваше распоряжение дополнительный бюджет, для проведения необходимых изменений в системе монетарного вознаграждения сотрудников.

Елена Крутицкая



Просмотров: 19886 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Вихідний для розбитого серця й кімната для сну: 11 цікавих мотиваційних опцій
Как замотивировать производственный персонал и менеджеров по продажам?
Что делать, если сотрудники против изменений?
Как мотивировать сотрудников на удаленной работе
«Чорне дзеркало»: 7 ідей для онлайн-тімбілдингу
Как спастись от выгорания при работе из дома
Онлайн dream team: 8 способів згуртувати команду, що працює віддалено
Залучення та нефінансова мотивація сейлзів
Як стати family-friendly компанією: 20 ідей
Вовлеченность команды в бизнес: 15 рекомендаций как этого достичь
Как реагировать на негативные отзывы от бывших сотрудников
Мотивация и дисциплина: суть инструментов и как грамотно их применять
Оценка мотивационной среды компании
Ценности миллениалов в работе: как управлять ожиданиями?
Чего на самом деле хотят сотрудники от своих рабочих мест
Что делать, если команда увольняется вслед за руководителем
Оставьте сотрудников в покое. Кадровый голод и волшебная таблетка для работодателя
Антимотивация для удаленщиков
Как мы делаем талантов токсичными, и что нам за это грозит
4 признака, что через 9 месяцев вы потеряете сотрудника
Четырехдневка в Украине: где найти такую работу и насколько она эффективна
Как заставить сотрудника работать по KPI
Три эффективных способа бороться с эмоциональным выгоранием сотрудников и повысить эффективность работы коллектива
Как небольшой компании развивать HR-бренд
Что сделать, чтобы новичок не задержался: вредные советы
Какие ошибки руководителя приведут к текучке кадров
Необычные бонусы сотрудникам в западных компаниях
Как помочь сотрудникам преодолеть послеотпускной синдром
«HR-менеджеры должны стать панками»
Як створити сильний бренд роботодавця: 14 порад
Як утримувати персонал у ритейлі: 5 дієвих порад
8 правил работы с поколением Z
Все, кто старше 40 лет должны работать только 3 дня в неделю
12 причин почему от вас уходят сотрудники
Что нельзя говорить своим сотрудникам
8 антисоветов, как убить счастье на работе
Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают
Ключ к сердцу сотрудника
Піти не можна лишитися: 5 способів утримання талантів
Загострення профвигорання після відпустки: вижити та пережити
Повышаем эффективность сотрудников: 4 «наболевших» кейса
Исследование социального климата. Повышение уровня лояльности сотрудников
23 офисных плюшки от самых оригинальных и неравнодушных компаний
Как удержать талантливых 20-летних
Нематериальная мотивация
Как превратить сотрудников во внутренних предпринимателей
Как игры повышают продуктивность сотрудников
«Удаленка» и гибкий график: бизнес в Украине активно осваивает новшества
Бренд работодателя: как заставить кандидатов захотеть на вас работать
Как вырастить вовлеченных сотрудников
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Кто с нами: какую должность Вы занимаете?
Руководитель компании
Заместитель руководителя компании
Директор по персоналу
Директор по развитию
Главный бухгалтер
Менеджер по персоналу
Начальник отдела кадров
Инспектор по кадрам
Начальник отдела развития
Начальник отдела охраны труда
Бухгалтер
Экономист
Инженер по нормированию труда
Инженер по организации труда
Инженер по охране труда
Секретарь руководителя
Психолог
Другая

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.