Несколько штрихов по поводу того, как выработать или создать правильное отношение к делу у ваших сотрудников. Хотя само слово «правильное» не очень корректно употреблять в данном контексте, потому что любое отношение, оно уже само по себе является правильным. Что я имею в виду.

Знаете, есть такая фраза «Человек всегда выигрывает ту игру, в которую он играет». Отталкиваясь от этой «мудрости», я могу посмотреть на игру, в которую я играю, т. е. посмотреть на те результаты, которые у меня есть, на те ощущения, в которых я нахожусь в своей команде, со своим руководителем, подчиненным, со своими клиентами. Эти результаты, чем точнее мы их опишем, чем больше каких-то, может быть, неформальных моментов отметим, будут говорить о том, что это за игра.

Если у меня — много обид, если у меня — недовольства, если у меня есть обвинения и требования к другим людям или претензии, то я могу признать, что, похоже, я играю именно в эту игру. Т. е. мое отношение правильное, я выиграл в свою игру. Поэтому, скорее, речь идет не о правильном отношении, речь идет об эффективном отношении, т. е. о том отношении, которое позволяет создать максимально вдохновляющий результат, как для себя, так и для тех людей, которые в этот момент соприкасаются со мной или играют в пас или являются потребителями наших пасов — услуг, продуктов и т. д. Вот об этом есть смысл, наверное, задуматься.

Отношение — это ключевой момент производительности и эффективности любого отдельно взятого человека. И, опять же, моя версия: отношения невозможно создать извне, это только выбор каждого отдельно взятого человека. Безусловно, у нас есть внешние морковки или кнуты, которые, так или иначе, стимулируют нас к правильному отношению, но, честно говоря, это не здорово работает.

Денежная мотивация

Денежная мотивация, конечно, важна всем. Важно зарабатывать деньги и всем нам хотелось бы иметь их больше, но это, как показывает практика, уже не работает. Безусловно, важно иметь деньги, потому что без этого работать мы вряд ли будем.

Но, знаете, если повысить в четыре раза зарплату, будут ли люди в четыре раза эффективнее работать? Конечно, нет. Максимум насколько увеличится их производительность, на 20, может быть, 25 процентов, и то ненадолго. Ровно до той поры, когда эта зарплата им станет привычной, когда они сменят свои автомобили, поменяют стиль жизни, одежду, и в какой-то момент через несколько месяцев они скажут: меня больше это не устраивает, я снова скатываюсь на ту же производительность, которая есть.

Поэтому внешние «морковки», или какие-то стимуляторы — это допинг на короткую дистанцию. Если говорить о долгом забеге, о марафоне, то, самая главная мотивация, заставляющая людей долго бежать, эффективно бежать, не снижая темпа, — это понимание смысла, зачем ты бежишь. И это то, чего, наверное, зачастую, в нашем российском бизнесе не хватает.

Я имею в виду следующий смысл: для чего я делаю эту работу, зачем я хожу на свою работу, для чего мы вместе собираемся — 30 человек или пять тысяч человек, зачем мы разбились на эти группы, для чего мы все это делаем. Важно не потерять, не упустить этот смысл.

Нет, безусловно, каким-то великолепным спичрайтером написаны правильные слова или миссии, что мы создаем в этом мире и т. д. Но мой опыт показывает, в большинстве компаний компаниях люди вообще не знают, что они делают. Они просто ходят на работу: расстраиваются, когда они в рейтинге ниже других, потому что у них срезают бонусы, они радуются, когда у них показатели повыше и это сказывается на их зарплатах. И, получается, мы начинаем притворяться, у нас игра смещается, мы теряем смысл того, зачем мы ходим в офис и для чего мы это делаем.

Т. е. смысл игры под названием «бизнес» уходит в категорию больше заработать денег, обогнать здесь, получить, этого задавить, здесь лучше. И когда у нас это не получается, мы расстраиваемся, забираем одеяло друг у друга. Мы собираемся после разбора полетов, и продавцы говорят, что провал в продажах — из-за маркетинга, маркетинг говорит, что все акции отлично продуманны, но менеджеры не умеют продавать, те, в свою очередь, сваливают на логистику, логистика говорит, у нас не хватало машин, ресурсов или еще чего-то… И мы играем в эту игру, и в этот момент каждый тянет одеяло на себя… Огромное количество энергии, сути, сил уходит именно на получение этих очков, бонусов, и люди совершенно теряют то, что заложено в Миссии компании, зачем мы все это делаем. И эта работа по возвращению смысла, безусловно, не на день и не на час.

Деньги всего не решат

Человек не может пробежать 20 км или выиграть Чемпионат мира по футболу за деньги. Он может выиграть Чемпионат мира, естественно, при наличии необходимых навыков и компетенций, но он может одержать победу только тогда, когда для него это будет вопросом жизни и смерти. Такое отношение — это мой внутренний выбор, и я без этого никак не могу. Я всю жизнь сейчас ставлю на карту, и именно с таким отношением я выхожу на поле, я знаю, для чего.

Известный же случай, когда тренер сборной СССР по хоккею Тарасов, в раздевалке встал на стульчик, когда мы проигрывали в финальном матче, и запел гимн Советского Союза со слезами на глазах. Потом ребята вышли на лед и одержали победу, став Чемпионами. Они вдруг осознали, зачем все это. Это — та самая энергия, которая нескончаема, тот бензин, на котором можно ехать очень долго. Это — работа отдельно взятого человека — я выбираю создать такое отношение.

Когда выгодно эффективно относиться к работе

Единственный способ выработать такое отношение в себе — осознать, что мне это выгодно. Мы делаем только то, что нам выгодно. И навязать, заставить — невозможно. Деньгами, зарплатами мы компенсируем подчиненным время, которое они тратят на работу, компенсируем их знания и навыки, которые они отдают на работе. А вот отношение, лояльность, открытость, гибкость, радость, драйв — это невозможно купить за деньги, это не продается, это не покупается.

Есть мнение, что сотруднику будет выгодно испытывать правильное отношение к работе, когда к нему станут относиться как к человеку. Когда он будет выигрывать, как человек, а не как сотрудник. Мы, порой, даже не знаем, что за люди с нами работают. Мы видим вывески на кабинетах, мы знаем табель о рангах, и мы требуем: ты мне должен, тебе за это платят, ничего не знаю, срок стоит. Мы вообще забыли о том, что, прежде всего, это люди — мужчины, женщины, со своими ощущениями.

Если человек не выигрывает как личность, не чувствует себя востребованным, не чувствует важным, то ему не выгодно бежать с полной отдачей. Я разговаривал недавно с топ-менеджером одной компании, он говорит: «Я, конечно, могу опуститься до уровня своих людей…» Все, дальше можно не слушать. Его отношение — я выше, все они мне должны, и мне опускаться до них? Он не понимает, что ему надо подниматься к ним. Руководитель — последний в линии, как капитан на корабле, который корабль покидает последним, а они все — ваши подчиненные — наверху. Задача босса — их поддерживать изо всех сил, и чем выше его должность, тем большее количество людей он выбирает поддерживать, тем за большее количество людей он выбирает нести ответственность, а не сидеть на самом верху и руководить оттуда.

Перевернутый треугольник

Однажды один седовласый, умудренный опытом бизнесмен сказал мне: «Тебе необходимо понять, что ты находишься не на вершине треугольника как руководитель. Представь себе, что треугольник перевернут вершиной вниз: ты внизу, а все твои люди — наверху. Когда ты это осознаешь, ты станешь эффективным руководителем. Потому что тогда люди будут с совершено другим отношением ходить на работу».

Так устроен наш менталитет с самого детства — папа прав, командир прав, начальник прав, он все знает, он самый лучший. Важно лишь допустить мысль: а что, если люди знают, умеют, способны. И моя задача как руководителя — не требовать, упрекать, заставлять, а вдохновлять, поддерживать, мотивировать, заботиться. И тогда будут совершенно другие результаты.

Арсен Рябуха