Каждому менеджеру в условиях кризиса приходится задумываться о производительности его персонала. Кризис лучше всего отражает продуктивность сотрудников, трудолюбие людей и способность их работы в команде. С другой стороны часто результат зависит от конкуренции между работниками внутри коллектива. Конкуренция бывает жесткой, и тогда уже командная работа оказывается под вопросом, а потому мотивировать сотрудников нужно осторожно.

Давайте рассмотрим несколько советов, как заставить работников конкурировать между собой, обеспечивая, таким образом, развитие персонала.

Необходимо выбрать способ проверки

Выберите задание, с которым справится любой из работников. Например, отчет о работе сотрудника за год. Каждый должен оценить поставленные планы, насколько они были выполнены, причины, почему те или иные показатели достигнуты не были, отдельно описать свои личные достижения и неудачи, то есть оценить свою работу. Неотъемлемой составляющей такого отчета будет план на следующий год: что необходимо сделать и успеть, инновации и усовершенствования работы подразделения, улучшение личной работы сотрудника. Возможно, на предприятии есть системные проблемы, которые видны сотруднику и незаметны руководству.

Такую работу по проверке необходимо проводить регулярно, но раз этого не делалось раньше, стоит начать сейчас. Метод позволяет быстро оценить работу персонала и работника в частности, сэкономить время и избежать долгой устной беседы, быстро оценить потенциал персонала и команды в целом, выявить межличностные связи в коллективе, скрытых лидеров. Опираясь на подобные отчеты, можно эффективно планировать будущий год.

Если же вам нужно проверить не всех сотрудников, а выборочно — лучше дать задание сложнее. Например: продумать стратегию развития нового проекта или концепцию развития отдела. Необходимо ставить одни условия и сроки для всех по выполнению данного задания. «Победитель» подобного соревнования может сохранить за собой рабочее место или даже получить повышение.

Обратите внимание, что в условиях экономической нестабильности необходимы управленцы, понимающие принципы антикризисного управления процессами и предприятием, агрессивного маркетинга и нестандартных решений.

Как давать задание?

Самое главное — это форма, в которой вы выдаете задание сотруднику. В первую очередь не пугайте его, говоря, что от этого задания зависит его будущая работа в компании. Просто скажите, что это тест на развитие персонала. Многие люди попадают в ступор от сложностей или не верят в себя, или считают, что у начальства есть любимчик, который и останется. Все должно быть нейтрально. Если у вас есть возможность не разглашать информацию о задании всему коллективу, сделайте это, проверьте конфиденциальность. Удержитесь от советов и рекомендаций, что и как должно выглядеть в конце, даже если вас спрашивают о форме отчета. Дайте людям справиться со всем самостоятельно.

Объяснять важность задания стоит с позиции развития компании в условиях кризиса.

Успокоить обиженных

В коллективе часто ходят слухи, просто потому, что сотрудники любят делиться информацией чаще в отрицательном ключе. В большом коллективе можно ожидать сговора, распространения информации или ее «выуживания» у других. Уточните, что конфиденциальность является обязательным условием, и в случае нарушения работа будет оцениваться уже по-другому.

Чтобы избежать негативных последствий в случае разглашения информации о задании — огласите, что задание необходимо для развития предприятия в условиях кризиса. И что виновные в разглашении будут наказаны — разговоры как минимум успокоятся. Также в личном разговоре с каждым, получившим задание, стоит отметить, что у вас в задании рассмотрены индивидуальные аспекты, о которых никто не должен знать, чтобы создать заинтересованность в личных качествах и знаниях сотрудника.

Результаты работы стоит обсуждать индивидуально. Не стоит вызывать подчиненного, если вам не понравилось, как он справился с заданием. Попробуйте использовать неформальное общение, возможно даже вне офиса. Часто бывает так, что второй шанс, данный людям по вашим ощущениям достойным, приводит к наилучшим результатам.

Не стоит оценивать результаты с вашей личной позиции, попробуйте подойти к оценке с нескольких точек зрения. Пригласите к обсуждению начальников других отделов, позовите уважаемых преподавателей из местных вузов, практиков в антикризисном управлении, соберите всех участников за круглым столом. Оценивать самостоятельно — слишком однобоко, и у вас вряд ли получится вывести все положительные мысли с отчетов.

Казнить и миловать стоит осторожно и не сразу. В условиях кризиса, возможно, не сразу стоит заниматься нововведениями, а стоит перевести подобные отчеты в ежемесячную практику. Помните, что развитие персонала должно продолжаться и в таких нелегких условиях. Победителя можно наградить небольшим сувениром или разовой небольшой премией, но не стоит увлекаться — человек может зазнаться и начать хвастаться. Наверное, лучше применить к выигравшему оба инструмента управления — и «кнут», и «пряник».

Не спешите увольнять персонал, узнайте, кто вам нужен в той команде, с которой вы будете работать в условиях кризиса. Возможно, наилучшим образом себя проявят люди, о которых вы даже не могли подумать. Все же производительность труда в Украине очень мала, люди слишком ленивы — но кризис многое изменил. Люди найдут в себе силы, мобилизуются, работая, дадут предприятию шанс выйти из кризиса с лучшими перспективами на рост и развитие.

Мария Мыцык
По материалам «TopWork»