Популярная формулировка объявления об открытой вакансии для HR звучит так: «Предлагаем интересную работу в динамично развивающейся компании; официальную зарплату; оплату мобильной связи; медицинскую страховку…» Но что компании нужно предложить, чтобы условия не только заинтересовали, но и долгое время способствовали удержанию достойного кандидата?

Человек за вознаграждение продает работодателю свой труд. Компенсация, предлагаемая организацией, выполняет несколько функций: привлекает ценных кандидатов, в какой-то степени характеризует престижность компании, помогает удерживать сотрудников, играет роль административного воздействия — создания иерархических взаимоотношений в команде. Выстроив правильную систему компенсаций, можно управлять процессом стимулирования сотрудников, направленным на повышение эффективности их работы.

Во-первых, система компенсаций позитивно влияет на сотрудников, если за основу при ее разработке взяты их интересы и потребности. Деятельность HR будет эффективной, если она базируется на личном интересе. Если же система компенсаций разрабатывается только «по образу и подобию» других организаций, в ней нет конкурентных преимуществ, и на привлечение/ удержание специалистов работает меньше факторов.

Во-вторых, важно соблюдать справедливость и обоснованность. Платить необходимо за то, что ценно для компании, в таком размере, при котором сотрудник готов эту ценность предоставлять. Иными словами, от каждого — по способностям, каждому — по труду. Зарплата должна соответствовать весу должности в компании, т. е. необходимо учитывать количество подчиненных, круг полномочий, ответственность каждого специалиста. HR HR-у рознь — следовательно, и заработная плата должна быть разной.

Часто в объявлениях о вакансиях указываются «вилка возраста» — от 25 до 45 и определенная сумма зарплаты. Думаю, адекватность предлагаемой компенсации все же зависит от возраста. С одной стороны, у 45-летнего кандидата больше жизненного и профессионального опыта, а деньги могут быть и нематериальным мотиватором: «Мне уже 45, а я зарабатываю всего… рублей». А менее опытный сотрудник, получив сразу большую зарплату, может расслабиться и не стать максимально эффективным. С другой стороны, на рынке постоянно появляются новые технологии, с которыми кандидаты помоложе справляются с легкостью. Все эти факторы необходимо учитывать.

Некоторые компании позиционируют «белую» зарплату, оплату отпуска и мобильной связи как льготы. Здесь необходимо отличать льготы от условий, гарантированных законом, и инструментов, необходимых для работы. Если без телефона я не могу обойтись — он нужен мне в рабочих целях, при этом звонить по личным вопросам не разрешается, его трудно назвать льготой. Это, скорее, просто нормальные условия труда.

Для клиентов бизнеса придумываются всевозможные акции, исследуется рынок с целью понять их предпочтения и потребности… Над такими вопросами работает, порой, целый штат маркетологов. Сотрудники компании — такие же клиенты. Легче и дешевле удержать уже эффективно работающего, чем искать и мотивировать нового. Кроме того, индексация заработных плат внутри компании всегда ниже, чем на рынке, поэтому есть риск, что, потеряв предыдущего сотрудника, нового придется брать на более высокую зарплату.

Третье условие — форма и периодичность выплат. Лучший способ узнать, что стимулирует сотрудников к работе — спросить у них самих. Провести исследование, в ходе которого выяснить, что именно просто желательно, а что — критически важно для людей. Владея такой информацией, компания получает возможность вкладывать деньги целевым способом. Известно: что поощряем, то и получаем. Однако проведения исследования мало — необходимо быть готовыми к изменениям по его результатам; компании потребуется гибкость в соответствии с интересами работников.

Четвертое условие — релевантность. Методы поощрения выбираются в соответствии с задачами, которые необходимо выполнить. Они ставятся в соответствии с целями компании и не в разрез с интересами сотрудников. Практиками и психологами выявлена закономерность: чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него размер материального вознаграждения. И наоборот: чем больше сотрудник зарабатывает и чем больше вовлечен в работу, тем меньшее значение имеют деньги. Важность смещается в сторону самореализации.

Дмитрий Селезнев
По материалам «Naim»