Возможности человека весьма широки, это касается и профессиональной сферы. Для большой массы компания организовать мотивацию, способствующую повышению эффективности труда, является самой сложной задачей. Опытному руководителю известно, что лучшие из сотрудников это те, что реально осознают положительность целей и результат своей работы. Стимул и мотивация являются ключевыми условиями эффективности работы, несмотря на сферу бизнеса. Однако создание их индивидуально для каждого из сотрудников задача не из легких.
А ведь любому человеку крайне важно иметь четкое понимание, на что именно у него изо дня в день уходит восемь часов времени.
На этот вопрос будет достаточно индивидуальный ответ, ведь у людей разные цели по жизни и в частности в профессиональной деятельности. Так, кому-то по вкусу сама концепция работы, другим нравится общаться с клиентурой и сотрудникам, третьим — самостоятельно решать сложные профессиональные задачи. На практике управления демонстрируется простая истина: самые гениальные из схем и сценариев, по которым происходит развитие фирмы, не работают, если происходит полное игнорирование реальных интересов сотрудников. Однако, главным из стимулов, не зависимым от стимулов личных, является доход, ради которого мы и ходим на работу, желая обеспечить себе и близким достойный уровень жизни.
На первый взгляд вопрос кажется предельно понятным, ведь деньги являются универсальной мерой всех вещей и основным стимулом для работника. Казалось бы, руководителю достаточно повышать оклады и процветать. Однако одного лишь материального стимулирования не всегда достаточно для эффективности труда и, как показывает опыт многих компаний, зарплата не основной мотивирующий фактор. Зачастую она может только удержать человека на занимаемой должности. Согласно современным исследованиям и опросам установлено, что деньги не являются единственным фактором, оправдывающим ожидания людей от своей трудовой деятельности. Недооценивать важность материальной стороны работы нельзя. У развивающейся компании зарплата должна быть достойной, выше или сопоставимой с доходом в фирмах-конкурентах, это условие обязательно. Зачастую материальная мотивация представлена только зарплатой и разовыми денежными премиями. Такое мнение некомпетентно, на сегодняшний день существует широкий спектр материальных стимулов, включающий почти все, подлежащее конвертированию в деньги.
Перечислим лишь несколько:
бонусы и премиальные;
получение процентов от дохода компании;
возможность получения материального займа;
льготы на покупку акций компании;
оплата обучения в полном или частичном объеме, льготы на отдых, распространяемые и на детей работников;
разновидные типы страховки;
оплачиваемая мобильная связь, использования личного авто и т. д.
Современному руководителю нужно сделать выбор оптимального компенсационного пакета, стандартизированного под свой рабочий коллектив, из разнообразного спектра материальных стимулов.
Однако часто случается, что, несмотря на гордое заявление директора о соблюдении этого условия, даже при наличии солидных бонусов развитие компании стоит на месте, отставая на рынке от конкурентов. Парадокс заключается в том, что размер оклада и материальное стимулирование во всех проявлениях практически не отражаются на положительной динамике интенсивности работы персонала. В таком случае руководству самое время задуматься о стимулировании не материального плана. В побуждении к активным действиям идея может быть сильнее денег. Оглянувшись, можно заметить, что деньги не являются мотивацией в работе для достаточно большой группы людей. Особенно это присуще в государственной медицине, научной сфере и в сфере образования. Хотя современный бизнес и альтруизм вещи не вполне совместимые, сила идеи все же имеет огромный потенциал. Последние исследования подтвердили, насколько важна некоммерческая мотивация. Так, признанным является факт, что благодаря эффективным технологиям нематериального стимулирования производительность труда увеличивается при средних показателях на 20%.
Следует отметить из основных систем стимулирования нематериального плана следующие:
работник должен понимать, насколько важен результат его труда для компании и в целом для общества;
перспектива карьерного роста;
возможное профессиональное развитие;
профессиональные результаты одобряются и получают признание коллег и руководства;
сотрудник должен чувствовать себя ответственным и профессионально компетентным.
В применении не денежной мотивации на практике не актуальна стандартизация потребностей, что работает при материальных схемах поощрения. Что дорого одному, совсем не интересно другому. Поэтому важен учет индивидуальных потребностей сотрудников с применением психологического подхода. Разработка и введение схем нематериального стимулирования должна проходить с участием кадрового менеджера и психолога компании, ведь эта трудоемкая задача не из простых. Рекомендованным вспомогательным приемом является аттестация с целью проведения диагностики потребностей каждого из сотрудников. Немаловажен и тип корпоративной культуры, часто определяемая специалистами как «набор элементов, нематериально мотивирующих персонал». Даже при сужении границ корпоративной культуры нематериальные поощрения не должны противоречить традициям и внутрифирменным нормам.
Несмотря на индивидуальность нематериальных поощрений, должная присутствовать общая закономерность. Как считают многие руководители, наиболее эффективно из всех не денежных стимулов работает долгосрочная планировка карьерного роста. Сотрудник принимает участие в разработке плана своего развития. У данной технологии масса плюсов. Планируя совместно свое профессиональное будущее, сотрудник может объективно осознать свои положительные и отрицательные стороны, самостоятельно предлагая варианты устранения минусов.
Учитывая определенную закономерность, будет несложно определить тип нужной мотивации, который преобладает. С повышением квалификации и статуса сотрудника повышается значение для него фактов нематериального поощрения. Стимулирование работников с низкой квалификацией происходит с точностью до наоборот — доминирует конкретный размер оклада. Это связано с уровнем зарплаты, который зачастую не выше прожиточного уровня у данной категории людей. Естественно, что при таком раскладе не имеет смысла говорить о нематериальном стимулировании, которое воспримут как демагогию и даже как издевательство над психикой.
Органичное сочетание этих двух форм мотивации является залогом успеха. Стимулирование материальными и нематериальными мотивами прекрасно могут дополнять одно другое, не исключая возможность продуктивного пересечения. Также следует понимать невозможность создания универсальной системы поощрений, которая будет работать при любых обстоятельствах как вечный двигатель. Поэтому рекомендуется проводить пересмотр схем каждые 6–7 месяцев. Этого требует современный рынок. При повышении его динамики разные виды побуждений к развитию деятельности периодически приобретают актуальность или же устаревают.
Конечно, можно ставить на разнообразные виды поощрений, учитывая состав и потребности людей.
Однако соблюдение золотых правил мотивации, справедливых для всех ее видов, является необходимым:
мотивация обязана быть реалистичной;
справедливость — главная составляющая схемы мотивации;
мотивация должна иметь предельно понятные принципы;
мотивация должна оправдывать ожидания персонала;
застывшая система мотивации не приемлема.
Лишь при соблюдении этих правил, можно избежать ситуации, которая отражается в шутке, где речь идет о сокращении на восемь часов жизни сотрудника. Наоборот, применяя грамотно удачные схемы стимулирования к трудовой деятельности можно на такой же период времени продлить жизнь своим сотрудникам.
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама