Не секрет, что многие руководители, начиная от топ-менеджеров и заканчивая начальниками отделов, считают, что сотрудники должны становиться лояльными уже от того, что их приняли на работу, и процесс «олояливания» нового работника происходит в момент подписания трудового договора. Однако это не так. Полагаю, небезызвестный всем закон Парето 80/20 можно применить и в данном случае: только 20% от числа персонала готовы в той или иной степени проявлять лояльность к нанявшей их организации.
Хочется особо отметить, что о полной и безоговорочной лояльности, даже в ущерб своим собственным интересам, речь не идет. Незначительность этой величины связана с так называемой природой человека, которому свойственно искать личные выгоды, не идентифицируя себя с работодателем и следуя известному юмористическому принципу «родина и государство — понятия разные», но уже в отношении компании. Также это объясняется печальным опытом многих сотрудников, которым довелось работать в организациях, не заинтересованных в своих кадрах и не стеснявшихся говорить об этом открыто: «Не нравится — уходите». Кроме того, в настоящее время ситуация, когда организация не покупает сотрудника, а продает ему себя, становится все более распространенной, особенно в части высококвалифицированного персонала. Поэтому хорошему специалисту в большинстве случаев достаточно просто найти себе аналогичную по зарплате должность.
Плюс, естественно, тот факт, что редкая компания готова оценивать лояльность персонала не на словах. А взаимоотношения плана «ты мне — я тебе» еще никто не отменял. И как в любой сделке, выгоды от нее должны получать обе стороны. Компания заинтересована в лояльности, потому что последняя может обеспечить некоторые выгоды.
Удержание высококвалифицированных сотрудников. Хотя специалисты по рекрутингу считают, что текучесть кадров — естественное явление и если в компании ежегодно меняется 10–20% штата, в этом нет ничего угрожающего. Проблема в ином: не в количестве уволившихся, а качестве, т. к. ежеквартальная «текучка» среди вахтеров — это одно, а частая смена коммерческих директоров — другое.
Удержание персонала и обеспечение работы компании в кризисных ситуациях.
Обеспечение нематериальной мотивации сотрудников при выполнении ими своих должностных обязанностей. Известно, что эффективность трудовой деятельности любого нового работника через некоторое время снижается. Логическим обоснованием данного факта служит то, что человеку свойственно полностью выкладываться, только если это важно для него лично, и после окончания испытательного срока, когда получение желаемой должности можно считать свершившимся фактом, он, постепенно привыкая к выполнению рутинных обязанностей, перестает работать с полной отдачей, даже если ему очень хорошо платят. Одним из решений данной проблемы является формирование лояльности персонала, другим — эффективная система финансового стимулирования. К сожалению, большинство компаний предпочитают третий вариант — постоянный контроль, что не является самым действенным, на мой взгляд, методом.
Сохранение корпоративных секретов. Сотрудник, лояльный своей организации, не станет разглашать информацию, способную в той либо иной форме нанести ей урон и др.
Учитывая перечисленные мотивы потребности компании в лояльных сотрудниках, можно сказать, что лояльность — это вовсе не выдумка HR-менеджеров, которые стремятся таким образом повысить свою значимость. Лояльность приносит организации ощутимые дивиденды, в том числе финансовые. Так, например, исследователи подсчитали, что в Европе непредвиденная потеря специалиста в случае его ухода в среднем обходится компании в 15 его месячных зарплат, а если работник вовлечен непосредственно в бизнес-процесс и имеет доступ к важной информации, сумма потерь организации еще выше. Иными словами, речь идет уже даже не об эмоциях («хорошо — плохо» и «нужно — не нужно»), а о вполне реальных деньгах.
Теперь, когда, надеюсь, мы пришли к согласию по поводу того, что лояльность — это выгодно, а лояльный сотрудник — выгодный сотрудник, позволю себе повториться: так называемая врожденная лояльность встречается очень редко. Причем она зачастую губится «на корню» некорректным поведением руководства, которое не считает необходимым сдерживать себя при общении с подчиненными.
Господа руководители, помните, что ваш несдержанный нрав может быть причиной прямых убытков компании. Поэтому, стремясь к максимизации доходов, не забывайте о том, что прибыль можно получить не только методом «выжимания сока» из сотрудника, но и благодаря его добровольной отдаче.
«Воспитание» лояльных сотрудников
Лояльность персонала может достигаться с помощью использования двух основных методов мотивации: материального и нематериального.
К материальным формам стимулирования относится грамотно выстроенная, а в ряде должностных позиций индивидуальная система заработной платы и премирования сотрудников. Это связано с тем, что начисление заработной платы, не имеющее привязки к конкретным результатам и не являющееся дифференцированным в зависимости от прилагаемых усилий, скорее приводит к развращению сотрудников и поощряет их халатное отношение к выполняемым обязанностям, т. к. в данном случае происходит смещение приоритетов в сторону снижения качества работы.
Согласитесь, что если размер заработной платы неизменен и не зависит от результатов, практически абсолютное большинство людей постараются минимизировать усилия, затрачиваемые на работу, поскольку они все равно никак не влияют на итоговое вознаграждение, ради которого, собственно, все и трудятся.
К формам нематериальной мотивации относят следующие:
Продвижение по служебной лестнице. Количество людей, заинтересованных в повышении по службе и получении связанных с этим дополнительных благ (как материальных, так и нематериальных) значительно превышает количество людей, не желающих занять более высокооплачиваемую и престижную должность. Зачастую такое продвижение либо его возможность в перспективе являются хорошим способом повышения лояльности к компании: сотрудник, «выросший» с более низкой до более высокой позиции, может просто пожалеть затраченные на рост усилия, т. к. они пропадут при его уходе в иную организацию. Более того, в некоторых случаях, например, когда человеку не безразлична престижность его должности, этот фактор также будет сдерживать (при прочих равных условиях) его от ухода в другую компанию, где ему придется начинать продвижение по карьерной лестнице с более низкой позиции.
Обучение, возможность повышения своего профессионального уровня. Эти факторы являются действительно важными для большинства хороших специалистов. На данный момент обстановка на рынке труда в большинстве областей такова, что сотрудник, не повышающий квалификацию, постепенно теряет свою привлекательность для работодателя, следовательно, профессиональный рост является объективной необходимостью. Однако барьером для этого зачастую выступает высокая стоимость учебных курсов, тренингов и т. п., поэтому естественна заинтересованность работника в повышении квалификации за счет средств своей организации.
Рабочая среда. К данной форме мы отнесем комфорт, удобство, а также «принятие» рабочего места и отношения в коллективе. Комфортная обстановка может решить много проблем, связанных со стрессом, действию которого подвергается практически любой сотрудник. В случае если деятельность специалиста характеризуется очень высоким уровнем напряженности и стресса, отсутствие комфортного рабочего места и окружения могут оказать значительное негативное воздействие как на него самого, так и на эффективность его работы.
Независимость. Свобода либо ее видимость достаточно важны для большинства людей. Данное понятие подразумевает возможность выбора той или иной работы, чередования заданий в необходимом на взгляд специалиста порядке, в зависимости от его профессионального мнения, и изредка возможность потакать своему желанию поменять очередность выполнения работ (в данном случае мы не говорим о так называемой лени второго уровня, когда вместо того чтобы выполнять необходимую работу, сотрудник создает видимость деятельности либо занимается своими делами, более приятными для него лично, в ущерб действительно необходимым). Все это в конечном итоге обеспечивает чувство независимости, иллюзии свободы принятия решений и, следовательно, ощущения собственной значимости. А какой человек не любит чувствовать себя значительной персоной?
Корректное, как минимум, отношение к персоналу. Обычно руководство отлично понимает, как сложно нанять хорошего специалиста и как дорого может стоить его уход в другую организацию, однако эти знания не всегда имеют практическое применение. Например, если руководитель отличается холерическим темпераментом, сдача бухгалтерской отчетности может заканчиваться швырянием квартального отчета о стенку, неприятными высказываниями в адрес подчиненных, их умственных способностей и т. д. Естественно, такая «ситуационная» обида еще не означает нелояльности к компании, но является первым шагом на пути к ней.
Доверие работодателя. Данное чувство является немаловажным в процессе «выращивания» лояльного сотрудника. Существует не так много людей, которые в ответ на фразу типа «Я рассчитываю на Вас, Иван Петрович» или «Нам необходимо знать Ваше мнение как эксперта в данной области» не захотят оправдать оказанное доверие. Помимо этого, выражение доверия к сотруднику со стороны руководства обеспечивает дополнительную выгоду — повышение доверия к самому руководству. В данном случае действует давно и хорошо известный принцип «нам нравятся те, кому мы нравимся».
Знакомство с руководством компании. Многим сотрудникам приятно чувствовать свою сопричастность/ приближенность к лицам, занимающим высокое положение. Это повышает их собственный статус, дает понять, что они — не просто очередные «винтики» большой машины, а имеют вес в данной организационной структуре.
Чувство значимости занимаемой должности. Практически каждый сотрудник, независимо от уровня занимаемой позиции в корпоративной иерархии, хочет знать, что он сам и его работа важны для компании.
Похвала. Как известно, есть два основных типа личности и, соответственно, два способа мотивации/ воздействия: кнут и пряник. Однако в то время как к кнуту сотрудники достаточно быстро привыкают, что вызывает потребность все в более жестких мерах для того, чтобы добиться желаемых результатов, и в конечном счете приводит к массовому увольнению сотрудников, пряник хорош тем, что, даже вызвав привыкание, он не требует как следующего логического шага для мотивации сотрудника «сверхпряника». Отсутствие привычного поощрения уже само по себе является своеобразным наказанием. Причем иногда для создания либо поддержания правильного настроения в коллективе в награде даже нет необходимости, достаточно просто искренне сказать спасибо сотруднику, отлично выполнившему свою работу, не откладывая благодарность на потом и уж тем более не забывая о ней. Вовремя сказанное доброе слово руководителя вполне может оказаться намного весомее, чем любые материальные вознаграждения. Естественно, не стоит принимать похвалу как единственную форму поощрения сотрудников.
Поддержка. Сотрудникам необходимо знать, что есть человек, к которому они могут обратиться за советом, что они не одиноки.
Гордость за компанию-работодателя. Сотрудники хотят гордиться своей работой и компанией, в которой они трудятся, т. к. это повышает их собственную значимость как профессионалов.
Атмосфера брошенного вызова. Многим людям нравится подобная атмосфера, когда именно от них (частично либо полностью) зависит результат и они могут таким образом показать или подчеркнуть свой высокий профессионализм. Иногда в подобных условиях люди проявляют способность наиболее быстро восстанавливать силы, проявлять высокую активность (полностью выкладываются и выполняют задания, требующие довольно больших усилий). Конечно, речь не идет об атмосфере постоянных соревнований и борьбы, от которых можно устать и просто «сойти с корабля».
Ощущение сотрудников заботы со стороны компании: отсутствие необоснованной (потому что просто «так принято») сверхурочной работы, не оставляющей времени на личную жизнь, наличие различных социальных пакетов, направленных на заботу о здоровье сотрудника, а также различные компенсационные пакеты, включающие, например, оплату обедов, проездных билетов, телефонов, отпусков, больничных, предоставление автомобиля, страховки и медицинских услуг и др.
Ощущение общего, сплоченного коллектива. Этому могут способствовать различные корпоративные мероприятия, совместные празднования дней рождений, нового года и иных значимых дат, которые формируют общие воспоминания о приятных моментах и возможность лучше узнать своих коллег. Иногда вдохнуть жизнь в процесс сплочения помогает выбор общего врага, как вариант — конкурента на рынке, но ни в коем случае не внутри коллектива. Последнее скорее приведет к разобщению коллег и, при необоснованном выборе кандидатуры на должность «врага», создаст атмосферу ожидания: «Кто следующий?»
При внимательном изучении вышеприведенного перечня средств нематериальной мотивации становится видно, что в описании практически каждой позиции мы делали оговорку на «большинство». Это связано с тем, полагаю, неоспоримым фактом, что все люди разные и всегда существует вероятность того, что на конкретного человека система нематериальной мотивации, предлагаемая компанией, не действует, либо он по своим личностным особенностям является несклонным к лояльности сотрудником. Конечно, можно возразить, что к каждому человеку можно подобрать свой «ключик». Однако в данном случае необходимо понять, стоит ли наем данного конкретного специалиста (и его последующая лояльность) прилагаемых усилий. Поэтому уже на первом этапе собеседования с потенциальным работником желательно выяснить его систему целей и мотиваций и узнать, насколько она соотноситься с целями компании.
К каждому сотруднику свой подход
Проблема грамотной мотивации сотрудников часто заключается в том, что владелец или топ-менеджер компании является носителем одной из нескольких возможных категорий лояльности и в соответствии со своим персональным видением данного вопроса экстраполирует присущие ему мотивы на своих подчиненных. Так, к примеру, если для владельца фирмы главным является прибыль, то и сотрудников он будет мотивировать только с помощью материальных инструментов, в то время как финансовая составляющая, как мы говорили выше, не является единственно возможной и оптимальной формой стимулирования.
Для определения и разработки индивидуальной системы мотивации необходимо располагать информацией о факторах, на основании которых данный сотрудник идентифицирует себя с компанией. Обычно выделяют следующие виды идентификации:
через бизнес-составляющие;
через финансовые составляющие;
через производственные составляющие;
через человеческие составляющие.
Идентификация через бизнес-составляющие подразумевает, что основным фактором, влияющим на лояльность сотрудника, является чувство сопричастности к бренду, марке. Данному типу людей нравится ощущать себя частью известной фирмы, т. к. работа в престижной компании повышает и собственную значимость человека, свидетельствующую о его высоком профессионализме, который был признан работодателем, принявшим его в свою компанию. «Стоимость» рабочего места повышается при наличии сильного бренда, в связи с чем сотрудник может быть менее требователен даже к материальной составляющей.
Для данной категории сотрудников одним из наиболее действенных мотивационных инструментов являются разнообразные формы демонстрирования/ выпячивания причастности к компании/ бренду:
разработка «идеологических» корпоративных документов — миссии и философии компании, кодекса корпоративных правил и стандартов;
проведение специальных тренингов, общих собраний;
создание интранет-портала, корпоративного СМИ, проведение различных специальных акций, конкурсов, мероприятий, направленных на усиление значения бренда для сотрудников;
аттестация и вознаграждение персонала за выполнение задач, стоящих перед компанией и брендом (например, организация опросов для определения степени знания бренда);
проявление внимания к атрибутике фирмы — в оформление офиса вносятся элементы корпоративного стиля, логотип, фирменные цвета;
использование значков, сувениров, флажков, ручек и других канцелярских принадлежностей с фирменной символикой.
Наиболее сильно данный тип идентификации развивается в крупных западных организациях. Например, в компании Coca-Cola с этой целью были разработаны даже специальные видеоролики. В частности, приключенческий мини-мультфильм про Воина Coca-Cola в стране PEPSI, который крушит кулеры с продукцией конкурента и освобождает угнетенных людей. Помимо этого, были выпущены различные наклейки на автомобили сотрудников «Coca-Cola is number one because of me», проведены специальные собрания, организованы просмотры фильмов и т. п.
Идентификация через финансовые составляющие. Данный тип лояльности характерен для сотрудников, которые отождествляют работу в компании с удовлетворением своих материальных потребностей. Для них решающим фактором будет размер зарплаты и компенсационный пакет. Однако необходимо отметить, что такие инструменты в действительности не формируют лояльность, а выступают в роли обычного материального стимула. Всегда можно найти другую организацию, которая предложит больше. Поэтому этот тип идентификации относительно слабо обеспечивает лояльность сотрудников и, естественно, его инструментами являются всевозможные формы материального поощрения, которые служат выражением признания достижений данного сотрудника и его ценности для компании.
Идентификация через производственные составляющие. Эта категория сотрудников привязана к производственной базе или к самому бизнес-процессу, в который они вовлечены в рамках своей работы в компании. Они привыкли, «вросли» в данный процесс, и им достаточно сложно разорвать эту связь. Способами мотивации в данном случае могут выступать постановка интересных заданий, расширение полномочий и особенно предоставление возможности горизонтального карьерного роста.
Идентификация через человеческие составляющие проявляется в следующем: сотрудники сохраняют приверженность своей компании в связи с тем, что они привязаны к коллективу, системе отношений, которые сложились внутри организации. Обеспечить лояльность работников в данном случае помогают всевозможные корпоративные мероприятия, направленные на развитие и укрепление внутрикорпоративных связей.
Естественно, при выстраивании конкретной системы повышения лояльности персонала не следует сводить воздействие к одному способу. Необходимо четко соотносить доли материальной и нематериальной мотивации, не забывая о том, что первая все же является превалирующей, т. к. все мы приходим на работу в первую очередь зарабатывать деньги, а уже во вторую — получать дополнительные «приятности».
Доверяй, но проверяй
В завершение данной темы хочется отметить некоторые методы, использование которых позволяет выяснить/ проверить лояльность персонала. Перечислим некоторые из них:
проверка с помощью метода «таинственный покупатель»;
организация и проверка правильности учета рабочего времени;
провокации персонала на различные нарушения;
установка систем скрытого аудио- и видеонаблюдения;
проведение контрольных закупок;
контроль обоснованности расходов персоналом подотчетных средств;
проверка сотрудников с использованием полиграфа (детектора лжи).
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама