Начисление суммы заработной платы конкретному работнику и распределение премиального и зарплатного фонда между всеми сотрудниками в коллективе — чрезвычайно тонкий вопрос. Если совершить в нем ошибку, то она может снизить эффективность труда, привести к потере ценных сотрудников, а может и к революции в организации.

Существует несколько подходов к расчету заработной платы:

• Тарифная сетка

В этом случае специалист, находящийся на определенной позиции, получает определенную ставку. Этот подход, несмотря на свои недостатки, может эффективно применяться в крупном производстве, строительстве, где коллектив большой и в нем хорошо регламентированы все функции.

Как правило, тарификация привязана к квалификации работника.

Определение размера зарплаты соответственно рыночной стоимости специалиста.

Работодатель изучает предложения рынка в зависимости от предъявляемых компетенций и на базе этой информации формирует зарплатное предложение.

• Грейдирование

Заработная плата определяется в зависимости от оценки деятельности сотрудника согласно определенным критериям. Критериями могут быть выбраны квалификация, уровень ответственности, значимость для компании и т. п. При этом подходе каждая должность в организации оценивается по готовым критериям. Каждый балл оценки переводится в денежный эквивалент. В итоге, размером зарплаты будет суммарная оценка.

При этом методе могут возникать непривычные ситуации, когда специалист может получать больше начальника своего отдела или департамента. Ведь от работы этого отдельного человека будет зависеть результат работы всей организации. Технология грейдирования подойдет только системным компаниям, у которых бизнес-процессы формализованы на высоком уровне.

Во всех случаях, все модели определения размера заработной платы тесно связаны с показателями стоимости труда на региональном рынке. Если однажды появится 100 тыс. профессоров, то зарплаты, конечно, упадут, а если сократится количество дворников по всей стране, то тогда вырастет зарплата на этой должности.

В первую очередь зарплата специалиста должна зависеть от его достижений, степени влияния его деятельности на бизнес, его роли в компании и уникальности выполнения задач, от профессиональных навыков и квалификации.

• Премия

Обычно зарплата делится на несколько частей — стабильную и премиальную. Эти части также распределяются по определенным принципам. Например, если премиальная часть меньше 25% от стабильно части зарплаты, то она обладает слабым мотивационным действием. Премии периодические, например, под Новый год, в размере 15% сотрудники не рассматривают как поощрение. Премия в размере 5% от оклада может вызвать раздражение у коллектива.

Нормальный премиальный фонд для «синих воротничков» составляет 25–30% зарплаты, для «белых воротничков» — 30–50%, а для людей, приносящих деньги в компанию непосредственно (руководители отделов продаж или компании) премия может достигать 100% основной зарплаты.

Если премия у рабочего класса будет достигать 30%, то она может вызвать чувство нестабильности и беспокойства, так как люди этой категории мыслят примерно так: «Я выполнил свою работу — заплатите мне полагающиеся деньги». Рискованно разрушать этот стереотип, это может вызвать у людей недоверие, тревогу, раздражение, что не будет способствовать повышению производительности труда. Если такие премии будут выплачиваться постоянно и снижаться редко, то работники станут их считать заработной платой, а их снижение — отбирание у них заработной платы.

Решая вопрос о премировании важно правильно оценивать повод для прибавки — для чего она нужна? Это могут быть сверхдостижения, ежегодная индексация или несоответствие рыночным компенсациям.

Достижения и перевыполнение планов — единственное нормальное мерило для назначения награждения. Ни уровень должности, ни время пребывания на ней, не должны быть оценкой.

Премии должны связываться с результатом деятельности работников, тогда они будут выполнять функцию мотивирования. Иначе же они будут восприниматься сотрудниками в качестве случайных выплат — «повезло» или «не повезло».

Это же относится и к материальным наказаниям за некачественную работу — если они наступают «железно» за проступком, то будут иметь отличный мотивационный смысл, а не казаться случайностью.

Решения руководителей о том, кому зарплату повышать и давать премию, а кому — нет, должны быть как можно прозрачнее, так как, если сотрудники не будут до конца понимать принцип распределения средств, то могут возникнуть конфликты и нездоровый климат в коллективе.

Утверждение размеров окладов и премии должно быть справедливым в отношении иерархии людей и подразделений в компании. Если этот «справедливый» баланс нарушится, то климат в коллективе будет ухудшаться и демотивировать сотрудников. Часто компании скрывают размеры зарплат сотрудников от их коллег, но в действительности это почти никому не удается.

Если премиального бюджета не хватает, то нужно определить в бизнесе ключевые позиции и поддерживать в первую очередь их. Однако это может привести бизнес в зависимость от этих специалистов, что будет недостатком управления, ведь тогда эти сотрудники рано или поздно начнут шантажировать руководство, требуя необоснованно продолжать повышение зарплаты. Поэтому в практике HR-службы нормальным считается создание кадрового резерва компании, который, в нужный момент поможет заменить любого специалиста (в идеале). Это позволяет оценивать работу специалиста на четких критериях результативности его деятельности, а не на его авторитете.

Чтобы ценный работник не стал вымогателем, нужно сделать процесс распределения фонда заработной платы и премий формальным и не изменять каждый месяц зарплату из-за того, что кто-то «попросил» или «месяц был хороший», а сотрудников чаще спрашивать: «А что ты сделал для компании?»

По материалам «HRRU»