Лояльность персонала — тема, с одной стороны, весьма популярная, с другой — в области конкретных технологий, приемов, способов не всегда корректно исследуемая и применяемая практике. Казалось бы, известно многое: эта проблема уже подробно изучена, но насколько реалистично просчитывается эффективность использования различных стимулов и определяется степень влияния известных факторов в каждой конкретной организации, с учетом ее организационной культуры?

Существует множество подходов к интерпретации понятия «лояльность» (верность, преданность, приверженность и пр.), ведутся дискуссии по вопросу определения ее психологической природы (эмоциональная, поведенческая, перцептивная и пр.) — ее описывают различным образом. При этом практически все авторы отмечают, что лояльность тем выше, чем меньше вероятность ухода работника из компании.

Некоторые эксперты даже выделяют определенные стадии формирования лояльности: идентификация (identification) — принятие сотрудником целей и ценностей организации как своих собственных; вовлеченность (involvement) — психологическое погружение, или «растворение» в своей рабочей деятельности; собственно лояльность (loyalty) — чувство любви и привязанности к организации.

Могут наблюдаться значительные колебания в восприятии сотрудниками образа организационной среды («удовлетворяет» — «не удовлетворяет»), эмоциональном отношении («нравится» — «не нравится»), конкретных действиях/ поведении («уйду» — «останусь»).

Основная проблема — в том, что лояльность зачастую воспринимается достаточно плоско: как суммарный результат разнонаправленного воздействия определенных факторов. Есть комплект приемов — значит, он должен работать, увеличим стимулы — получим лояльность. А это явление более тонкое и глубокое психологически.

Профессионалам, не первый год работающим в сфере управления человеческими ресурсами, хорошо известно, что, как правило, в большинстве компаний «хорошим тоном» считается использование как можно большего (конечно, если позволяют средства, неуемная фантазия и «политика партии») количества известных в теории и на практике методов повышения этой самой лояльности: и праздник устроить, и с юбилеем поздравить, и в корпоративных СМИ упомянуть, не говоря уже о способах материального стимулирования.

Распространенные мифы о лояльности, ошибки в реализации loyalty program

Зачастую бездумное применение так называемых стимулов лояльности персонала («чтоб все было как у людей») приводит к непродуктивному использованию ресурсов компании (деньги потрачены, а удовольствие сомнительное), демотивации (поведение капризного ребенка: «если ты не дашь мне конфетку, я тебе такое устрою…»), ухудшению морального климата и даже личностному негативизму («вместо того, чтобы поощрять одних и обделять других, можно было бы вовсе обойтись без этого»). Хотели как лучше, а получается как всегда.

И методы вроде бы правильные, а психологический эффект — другой, не говоря уже о последствиях. Все, кто пробовал использовать чужой опыт, знают, что дело это непростое и совсем не надежное. Попытаться перенять технологию может кто угодно, но эффективно внедрить ее удастся далеко не всем.

Пример 1. В одной компании планировался большой корпоративный праздник. Банкет, ресторан… Понятно, что тысячу человек «за один стол не усадишь». Значит, можно обойтись пятьюдесятью — решили службы, отвечающие за организацию мероприятия. Вот и пригласили на юбилей компании, который должен был бы стать общим, избранный круг: руководителей, заместителей и некоторых очень важных людей. Представьте себе разочарование вполне лояльных и старательных сотрудников (а таких насчитывались сотни!), проработавших в компании немало лет, которых не сочли достаточно «достойными и ценными». Вот и перешептываются сотрудники в кулуарах и сетуют на свою судьбу. Кто и каким образом подсчитает убытки от подобных «прививок лояльности»?

Пример 2. Все знают о том, что одним из факторов повышения лояльности является «общественное признание деятельности человека путем размещения фотографии и статьи о нем в корпоративной газете компании». Конечно, это подкупает! Но, открывая двенадцатый выпуск корпоративной газеты и видя там одни и те же лица, никоим образом не связанные с реальной эффективностью и прочими значимыми для компании положительными результатами, многие сотрудники помимо иронии испытывают еще и эмоциональное разочарование. «Мы тоже целиком и полностью отдаем себя делу, но о нас никто и не вспомнил…» Во многих компаниях есть свои «любимчики», «звезды» и «звездочки»…

Как отмечает гуру в области HR-консалтинга О. К. Дэниелс, ни в коем случае нельзя заставлять людей конкурировать за поощрения: это портит настроение и отношения. А один высокоэффективный HR-директор крупной телекоммуникационной компании как-то в беседе сказала: «Я никогда не допущу у себя в компании конкурса вроде «Самый эффективный работник» или чего-то подобного по принципу «победитель получает все». Возможно поощрение за достижение сотрудником какого-то заданного стандарта, превышение своих прежних результатов и пр.». Вспомните свой опыт и признайте: наверное, она права!

Пример 3. Совершенно особый случай — поздравления и ценные подарки к дням рождения и юбилеям. Многие западные эксперты давно иронизируют по поводу серьезного позиционирования подобных действий в качестве стимулов лояльности и мотивации персонала. Не будем спорить: это явление совершенно нормальное и весьма приятное, но цель существования любой компании — извлечение прибыли. Акционеры — люди любящие и умеющие считать. Я даю деньги — а что получаю взамен? Каков возврат на инвестиции? К чему может стимулировать ценный подарок ко дню рождения? В лучшем случае, как шутят эксперты в данной области, к мотивации прожить еще один год!

Пример 4. Часто борьба за лояльность персонала похожа на попытку «купить» любовь и верность. «Что бы еще такого сделать для повышения лояльности наших сотрудников?» — озадачен директор по персоналу одной из компаний. Что бы еще им дать? Подарки, премии, знаки отличий и многое другое… Ситуация достаточно типична.

Как отмечает профессор Центра углубленного изучения лидерства при Стокгольмской школе экономики Й. Риддерстрале, «Уж если люди не могут сохранить супружескую верность, стоит ли надеяться на их лояльность к единственному бренду или компании?». Авторитетными исследователями в области управления человеческими ресурсами и психологии личности (Д. Канеман, А. Тверски, Р. Стротц и др.) была выявлена и статистически обоснована всем известная на бытовом уровне закономерность: «к хорошему быстро привыкаешь». А, привыкнув, перестаешь это ценить. Сколько ни давай — все равно будет мало… Человеку начинается казаться, что имеющегося недостаточно — особенно часто это касается материальных стимулов. Потребности не удовлетворяются должным образом, и люди перестают ощущать счастье, комфорт, вдохновение. Привычные явления уже не приносят таких положительных эмоций, как раньше, теряют ощущение новизны и способность делать нас счастливыми. Может быть, именно в силу этой закономерности считается, что ощущения людей с возрастом притупляются, становятся более тусклыми и им требуются все новые и более замысловатые раздражители (стимулы). Так что, сколько ни «давай» извне — всегда будет мало…

Если понимать лояльность как некое отношение, имеющее результатом действие, то феномен этот появляется только тогда, когда из отдельных элементов складывается новое системное качество.

Вспомним аналогию Г. Спенсера с кирпичной стеной. Один кирпич имеет совершенно определенные свойства, у другого — свой набор характеристик. Когда кирпичи соединяют между собой раствором, получается стена, которая приобретает собственные качества, совсем иные, чем у отдельных кирпичей. Целое не равно сумме отдельных единиц — это особая категория, более обширная. Бессистемный набор (как простая сумма) инструментов формирования лояльности эффекта не принесет. Здесь требуются более техничные, интегрированные психологические подходы.

Скрепляющим «раствором» является внутрикорпоративная культура компании, так что обращаться нужно к «корням» — иначе последствия текучести кадров будут весьма и весьма ощутимы. К издержкам организаций, возникающим при превышении естественной текучести, можно отнести следующие показатели:

• потери рабочего времени — интервал между увольнением сотрудника и принятием нового;
• потери, обусловленные процедурами увольнения, — затраты времени инспектора БК, оформляющего документы на увольнение;
• затраты на судебные издержки, вызванные незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;
• потери, связанные с наймом работников на вакантное место (прямые затраты в виде оплаты услуг СМИ);
• затраты на адаптацию нового сотрудника;
• снижение отдачи от работников, решившихся на увольнение;
• затраты на формирование стабильной команды, развитие корпоративной культуры.

Психологическая сущность лояльности

Как известно, прежде чем управлять чем-либо (в данном случае лояльностью), необходимо прежде всего это понять (т. е. выявить психологическую сущность явления).

Если грамотно представлять семантическую основу лояльности как процесса и результата, категория эта имеет в основе психологическую установку (аттитьюд). Она реализуется на трех классических уровнях (по Смиту):

1. Когнитивном (воспринимаю, понимаю).
2. Аффективном (эмоционально отношусь к происходящему).
3. Поведенческом (принимаю решения и действую, исходя из своих оценок, убеждений и пр.).

Другими словами, лояльность сотрудника — это всего лишь его установка, готовность к некой реакции, предпосылка действовать определенным образом или, иначе говоря, тенденция действовать в поддержку некоего фактора окружения (в корпоративной среде) или против него. Этот фактор становится для работника положительной или отрицательной ценностью, склоняя его в ту или иную сторону («удовлетворен» — «не удовлетворен», «верен» — «не верен» и т. п.).

Таким образом, в реальной жизни лояльность, по сути, фиксирует единственное свойство — ценность (валентность) для человека определенного явления или объекта (например организации). Психологическое содержание феномена лояльности — это в большинстве своем двухкомпонентные оценки:

Шкала двухкомпонентной оценки

По этой шкале могут оцениваться следующие параметры:

• содержание работы;
• начальник;
• признание проделанной работы, уважение к вам;
• возможность продвижения по службе;
• внимание со стороны руководства и пр.;
• наличие времени для личной жизни;
• престижность работы;
• хорошие условия для работы;
• разумные правила и процедуры, существующие в компании;
• возможность самосовершенствования, самореализации (корпоративное обучение и пр.);
• нематериальное вознаграждение (присуждение отличительных знаков, чествование и пр.);
• материальное вознаграждение;
• чувство безопасности, связанное с работой;
• общественное признание деятельности (в корпоративных СМИ и пр.);
• корпоративные мероприятия.

Естественно, профиль семантического дифференциала (оценка по противоположным характеристикам — +/–) должен коррелировать с ценностно-мотивационным профилем сотрудника. Хотя здесь имеется весьма интересный нюанс. Многие исследователи и практики в области организационного поведения (Гилберт, Бойетт, Ханди и пр.) считают: если вы действительно хотите помочь людям самореализоваться, достичь максимальной эффективности в работе и удовлетворенности ее результатами именно в вашей компании, то вам следует «забыть о большей части их индивидуальных знаний, способностей, мотивов, личном поведенческом репертуаре, который они приносят на работу, и вместо этого заняться созданием среды для них».

Условия для формирования особой среды в первую очередь должны включать в себя:

• предоставление информации;
• предоставление «инструментов»;
• создание стимулов;
• обеспечение знаниями и пр.

В целом формирование лояльности персонала (или ее отсутствие) является следствием успешности (или неуспешности) процессов внутриорганизационной адаптации сотрудников. Это подтверждает определение социально-профессиональной адаптации личности, согласно которому она рассматривается как взаимодействие сотрудника и компании, приводящее к оптимальному соотношению его целей и ценностей в данной организации. Если условия для социально-профессиональной адаптации созданы, то потребности (материальные и нематериальные), интересы и стремления сотрудников реализуются. При этом с высокой вероятностью раскрываются индивидуальность, творческий потенциал, повышается эффективность деятельности.

Выделяют внешние и внутренние условия адаптации. К первой группе относятся параметры самой организации, а ко второй — индивидуальные личностные особенности. Если с формированием внутренних условий нам уже удалось разобраться, то создание внешних требует целенаправленной и системной деятельности (миссия, ценностные ориентации компании, традиции, климат, характеристики совместной деятельности команд, основными признаками которой являются наличие единой цели и общей мотивации и т. д.).

В данном случае показателями являются:

• эмоциональное самочувствие;
• интеграция с организационной средой компании;
• реализация личностного потенциала;
• материальная удовлетворенность и пр.

В практике HR-менеджемента создание команд, проектных рабочих групп имеет в своей основе простой психологический эффект: это характеристики совместной деятельности, в основе которых — единая цель и общая мотивация, разделение деятельности на компоненты и распределение их между ее участниками. А согласно теории психического как процесса адаптация и, как следствие, лояльность вырабатываются путем увеличения степени «психологической включенности» сотрудника в организационную среду. Кстати, чем выше квалификация сотрудника, тем в меньшей степени он мирится с ролью объекта чьих-то распоряжений.

При формировании лояльности с помощью системы внутреннего обучения и развития персонала компании обязательно следует помнить следующее:

• Адаптация — не только приспособление личности к организационной среде в команде, но и активное положительное действие в ней.
• Активность — сознательная целенаправленная деятельность, определяющая меру персонального воздействия субъекта на предметы, процессы и явления организационной действительности.

Роль корпоративной культуры и обучения в формировании лояльности

Уровень эмоционально-психологической и практической вовлеченности сотрудников в жизнь организации весьма существенно влияет на определенность и последовательность их выбора и приверженности: чем меньше сотрудник интересуется жизнью компании (или же этот интерес формален) и включен в ее активную деятельность, тем более аморфны, бессистемны, неустойчивы его взгляды («мне все равно, в какой компании работать — здесь или в другом месте, ничего не держит, кроме денег»). С другой стороны, такое эмоционально-деятельностное отчуждение может свидетельствовать и о неблагополучии в компании, отсутствии здоровой корпоративной культуры и пр.

В рамках корпоративной культуры организации можно создать атмосферу интенсивной работы, самоотверженности и удовольствия от деятельности. Хорошо, если в этих условиях будет легче сформировать мотивирующее поведение, направленное на эффективность работы, личные и групповые достижения, и при этом целенаправленно затрудняется вовлечение сотрудников в социальные действия, не относящиеся к выполнению основных задач (например, кулуарные обсуждения, выплескивание недовольства и возмущения в частных разговорах и пр.).

Далее механизм срабатывает совершенно волшебным образом: в результате всех этих изменений сотрудники учатся выдвигать значимые цели, выполнять работу наиболее эффективно, адекватно воспринимать объективную обратную связь. И, что самое главное, у них значительно укрепляется мотивация. Более того, сотрудники сами станут искать ситуации, позволяющие им испытывать удовлетворение, возникающее в результате включенности в такое поведение.

Условиями для создания особой среды являются:

1. Предоставление информации.
2. Предоставление «инструментов».
3. Создание стимулов.
4. Обеспечение сотрудников знаниями и пр.

Действительно, если цели, миссия компании четко обозначены, то уже на этапе подбора можно выяснить, насколько ценности сотрудника совпадают с ценностями, декларированными и принятыми в данной организации, и впоследствии влияние на него в этой среде будет наиболее эффективным. Отчасти именно благодаря четкости, прозрачности и действенности корпоративной культуры удается привлекать талантливых менеджеров, удерживать их и добиваться от них высокой производительности.

Такие популярные компоненты, как символика, корпоративные традиции и мероприятия, — это всего лишь поверхностные, внешние показатели. К сожалению, как отмечают многие HR-специалисты, некоторые компании или подменяют содержание формой или вообще не занимаются созданием корпоративной культуры как организационным явлением.

С точки зрения HR-менеджмента, грамотно построенная система обучения и развития персонала — это одно из немногих направлений HR-деятельности, позволяющее решить довольно широкий спектр задач управления человеческими активами, в том числе лояльностью, совместно с топ-менеджментом компаний.

Наталья Нестеренко
По материалам «Кадровик.ру»