Кому как не менеджерам по персоналу знать об эффективных и неэффективных схемах материального стимулирования работников. К сожалению, поговорка «сапожник без сапог» порой применима и в этой сфере…

Уходим от «уравниловки»

Компании, ставящие своей целью не просто существование, а постоянное развитие, давно поняли, что традиционная окладная система — пережиток социалистической уравниловки, в современных условиях приносящий больше вреда, чем пользы. Этому пониманию во многом способствовали специалисты по управлению персоналом, которые не раз доказывали собственникам бизнеса, что повышение работоспособности зависит не просто от денег, а от заработанных денег. Тем не менее, будучи главными приверженцами этой теории, менеджеры по персоналу не всегда могут похвастать ее подтверждением на собственном примере. В основном как в крупных, так и в небольших компаниях кадровики получают фиксированный оклад плюс периодические премии.

От чего зависит оклад

Размер окладной части зависит от множества факторов:

• условия рынка;
• круг обязанностей и степень ответственности;
• отношение руководства к службе персонала;
• активность и инициативность службы персонала;
• тактические цели компании.

Наиболее уязвимым местом, конечно же, является положение кадровиков в конкретной организации, поскольку довольно часто занижение оклада связано с некомпетентностью руководства в кадровых вопросах. Существенное влияние оказывает осознанный подход к управлению персоналом в компании. Когда руководство знает конкретно, чего хочет, ему становится понятнее, за что платить. И напротив, когда представления и ожидания расплывчатые, возникают абсурдные предложения типа «давайте баксов за 500 тренинг-менеджера наймем».

Существует еще целый ряд факторов, которые могут влиять на размер оклада HR-специалиста: профессиональный уровень сотрудника, риск его ухода, его личные взаимоотношения с руководителем, корпоративные особенности системы материального вознаграждения.

За что платят премию

Некоторые специалисты отмечают формальный характер премий сотрудников кадровой службы. Они, как правило, фиксированы и нужны для того, чтобы кадровика можно было наказать рублем за грубые нарушения. Однако радует, что большая часть экспертов называет несколько видов вознаграждения, на которые сейчас может рассчитывать кадровик.

В основном это бонусы по результатам проектов (например, закрытие позиций для рекрутеров, внедрение новых технологий и т. п.), а также премия по итогам года (или другого периода), которая скорее привязана к общему успеху компании и вкладу в него.

Переменная часть заработной платы менеджера по персоналу формируется, как правило, под воздействием субъективных факторов. В одной компании это фиксированные ежеквартальные выплаты, которые если и меняются, то в меньшую сторону, в другой — целая система вознаграждений за различные показатели. Конечно же, большое значение имеет должность: схемы начисления премий и их периодичность для директора по персоналу и менеджера по компенсациям и льготам не могут быть одинаковыми.

Как правило, премиальными выплатами поощряется вклад в достижение стратегических целей компании. Соответственно, чем более значимую позицию занимает сотрудник, тем более отсрочены выплаты. Для руководителей департаментов они годовые, для руководителей отделов — квартальные.

Какие бонусы неэффективны

Чем меньше кадровик может повлиять на показатели, от которых зависит переменная часть его зарплаты, тем меньше она в свою очередь будет влиять на его мотивацию — сходятся во мнении представители HR-сообщества. Премия не будет мотивировать и в том случае, когда не согласуется с оперативным управлением, а также если воспринимается как несправедливая. Типичный пример: использование при оценке результатов деятельности менеджера по подбору такого показателя, как текучесть кадров.

Если премии назначаются наобум (система вознаграждений непрозрачна) или в размере, меньшем, чем 1/10 часть заработной платы (примерно), то они тоже вряд ли будут действенными. Даже если премиальная система привязана к ключевым показателям эффективности деятельности, далеко не факт, что она оказывает влияние на уровень мотивации HR-менеджера. Когда KPI регулярно не пересматриваются руководством, они нередко теряют свою актуальность и перестают работать.

Подводим базу

Тем не менее, ключевые показатели эффективности, а также управление по целям признаются оптимальной базой для начисления премий менеджерам по персоналу. Как правило, эти методы используются в крупных прогрессивных компаниях с гибким бюджетом. Универсальных рецептов по разработке таких показателей пока не существует, однако есть некоторые советы практиков.

Нужно отталкиваться от стратегических целей компании. Совместно с высшим руководством понять, как HR-служба может способствовать их достижению, поставить конкретные, измеряемые показатели и привязать к ним премиальные выплаты. Что касается соотношения фиксированной и переменной частей заработной платы, то обычно оно зависит от занимаемой должности. Как правило, чем выше сотрудник по иерархической лестнице, тем выше у него фиксированная часть оплаты труда и ниже переменная.

Критерии эффективности могут зависеть от таких параметров, как четкость/ расплывчатость задач кадровика. Вот несколько общих формул оценки эффективности HR:

• чем больше неопределенность, тем проще оценивать по результату (MBO);
• чем больше определенность, тем проще оценивать по заданным критериям (KPI, BSC);
• чем более стандартизована деятельность, тем удобней оценивать по выполнению стандартов (отклонениям от них);
• чем менее стандартизована деятельность, тем логичней оценивать по профессиональной квалификации.

Формирование показателей зависит и от вида бизнеса, которым занимается фирма. Если компания ориентирована на клиента, тогда индекс удовлетворенности сотрудников будет играть роль при оценке эффективности кадровой службы, поскольку сотрудники транслируют на клиента отношение к ним со стороны руководства. Если организация ориентирована на высокие технологии, тогда главным становится удержание персонала и его обучение и развитие.

Следовательно, можно брать во внимание такие показатели, как текучесть среди «старичков», возврат инвестиций в образование. В период активного роста фирмы важна бесперебойная система рекрутинга и адаптации, а также выстраивание отношений внутри компании. Вообще набор критериев стандартен для любых видов деятельности. Речь идет о разной степени их значимости для различных отраслей, для разных стадий развития организации.

Оформляем документально

Чтобы показатели эффективности были связаны с системой материальной мотивации и работали, они должны быть, прежде всего, измеримы и оформлены в соответствующих документах. Название таких документов значения не имеют. Традиционно специалисты именуют подобные бумаги положениями (о мотивации, об оплате труда, о службе персонала).

Критерии эффективности можно описать и в должностной инструкции, например, ввести раздел «Показатели для оценки работы». Если в компании учрежден комитет по человеческим ресурсам, то в его протоколах можно закрепить результаты выполнения стратегии в области управления персоналом, а также итоги оценки отдельных сотрудников кадровой службы. В любом случае ориентироваться нужно на конкретные корпоративные стандарты и принятую в компании терминологию.

Дмитрий Селезнев
По материалам «Naim»