Независимо от рода деятельности компании, сотрудники call-центров (или, как их часто называют в специализированной литературе, агенты) являются связующим звеном с клиентом. Мотивация этой группы персонала — необходимое условие высокого уровня обслуживания заказчиков.

Первый шаг в постановке целей и измерении результатов деятельности — это определение общих ключевых показателей эффективности (KPI) для компании (или системы показателей). Такие измерения должны быть введены для всех видов деятельности, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов (например, ответы на звонки или правила написания электронных писем).

Здесь мы приводим основные возможные варианты KPI для сотрудников call-центров:

• Количество отказов
• Продуктивность агента
• Среднее время ответа на звонок
• Количество соединений в час
• Удовлетворенность клиентов
• Разрешение проблемы с первого раза (звонка)
• Время удержания звонка на линии
• Перерывы в работе
• Время разговора при входящих звонках
• Максимальное время ожидания ответа абонентом
• Выручка с одного агента
• Выручка с агента в час
• Выручка с одного телефонного контакта
• Выручка с телефонных контактов в час
• Время, необходимое для ответа на электронное письмо
• Время разговора с перспективными клиентами
• Время разговора с бесперспективными клиентами
• Скорость окончания разговора с бесперспективными клиентами

Следующим шагом должна быть постановка целей (планов) для каждого уровня сотрудников call-центра. Цели всегда должны поддаваться измерению и быть не тривиальными, но выполнимыми, иначе говоря, вызывать у сотрудников амбиции к выполнению.

Постоянно перевыполняемый план нуждается в ужесточении, и наоборот, недостижимые цели скорее будут демотивировать сотрудников. Поставленные цели и KPI бессмысленны и абсолютно не эффективны, если они не поддаются измерению. Опыт полномасштабной оценки персонала call-центров показывает менеджерам, что именно необходимо агентам для улучшения их работы. Налаженная обратная связь не только мотивирует агентов, а менеджерам позволяет построить портрет «идеального работника» и выставить планку целей для всего call-центра. Оценочные листы могут быть использованы менеджерами вместе с разработанными KPI и поставленными сотрудникам целями. Именно так появляется возможность выяснить, что необходимо сотрудникам для повышения результативности работы.

Для того чтобы понять, как улучшить результаты деятельности агентов, необходимо как сделать «снимок» реальной ситуации, так и оценить долгосрочную перспективу их работы. Для составления подобного документа, измеряющего результаты каждого сотрудника, используются три основных вида KPI, которые и представлены ниже.

Первый вид KPI — соотношение между двумя индивидуальными показателями: временем разговора и удачной обработкой запроса. Конечная цель измерения этой взаимосвязи — понять для всего call-центра, каково идеальное время разговора, позволяющее разрешить проблему. Идеальное время разговора, конечно, отличается для разных отраслей бизнеса, но менеджеры всегда борются за то, чтобы сделать его как можно более коротким, чтобы агенты могли отвечать на максимальное число звонков в час.

Однако практика показывает, что не всегда слишком короткие разговоры ведут к увеличению эффективности взаимодействия между сотрудником и заказчиком. Например, в call-центре одной телекоммуникационной компании среднее время одного разговора составляет примерно 30 минут, а обработка данных (заказа) после разговора занимает примерно 4 часа.

Для других call-центров это слишком долго, однако в этом описываемом случае основным мотиватором является ценность (прибыльность) каждого звонка — было подсчитано, что качественное обслуживание клиента в результате одного звонка приносит в среднем $300. Поэтому агенты в этом call-центре имеют полное право обслуживать один звонок ровно столько, сколько им кажется правильным.

Под удачной обработкой запроса в разных call-центрах также можно понимать разное. В инкассационных центрах — это обещание заплатить; в телемаркетинге — это покупка; в центрах обслуживания и помощи — это разрешение проблемы клиента.

В каждом центре борются за то, чтобы удачная обработка запроса происходила за одно обращение, ведь любой дополнительный звонок (неважно, входящий или исходящий) — это повторная работа, создание очередей из звонящих и в итоге снижение результативности работы.

Этот пример показывает, что измерение результативности только с одной стороны дает однобокий взгляд на проблему, поэтому выводы, сделанные на его основе, редко дают ожидаемый результат. Необходимо, чтобы сотрудники call-центров хорошо понимали, что вы измеряете и зачем, а также что измерения ведутся постоянно, а не только в какой-то один момент времени.

Второй KPI — измерение времени обработки заказа после звонка для повышения результативности. Это время между окончанием звонка и моментом, когда агент готов сделать или принять следующий звонок. Оно может включать в себя внесение информации в базу данных или аналогичные действия.

Главная проблема в оценке этой составляющей — частые ненормированные перерывы в работе, замаскированные сотрудниками под обработку звонка. Эксперты советуют все время от звонка до звонка учитывать как непродуктивное — тогда сотрудники будут автоматически стремиться к его сокращению.

Ниже представлена диаграмма средней продолжительности времени, затрачиваемого на разные операции сотрудником call-центра компании Acme TeleCom, специализирующемся на исходящих звонках.

"Перспективные звонки» — это разговор с людьми, принимающими решения о покупке и/или оплате. «Бесперспективные звонки» — разговор с людьми, обычно не принимающими решения. Видно, что 60% времени проходит непродуктивно, и только 9% времени сотрудники общаются с людьми, принимающими решения. Как видно, наибольшее время занимает работа после бесперспективного звонка, что само по себе является потерей времени.

Именно этот фактор не позволяет многим сотрудникам call-центров выполнить свои цели в указанном объеме. В данном случае менеджерами call-центра было предпринято несколько шагов для борьбы с пустой тратой рабочего времени. Новое программное обеспечение, тренинг для агентов и дисциплинарные меры позволили сократить показатель «непродуктивного времени» в 2 раза за 8 месяцев.

Высвободившееся время было потрачено на общение с перспективными клиентами, что позволило увеличить результативность работы агентов на 21%, что в свою очередь окупило затраты на обучение и новое программное обеспечение за 2 месяца.

Третий KPI — соблюдение плана по звонкам. Уровень сервиса — ключевой элемент в качественном обслуживании клиентов.

Все больше call-центров внедряют сегодня программное обеспечение, позволяющее в любой момент времени показывать менеджерам, какие именно сотрудники не вписываются в график. Это позволяет снизить до минимума недовольство клиентов. Например, если в какой-то момент времени количество входящих звонков становится намного больше ожидаемого числа, то менеджер может оперативно перекинуть на «горячий участок» несколько новых сотрудников, до этого занимавшихся обработкой информации или ответами на электронные письма.

Большинство call-центров не следят за тенденциями в работе агентов и поэтому не в состоянии определить общее снижение уровня сервиса в определенный час каждого дня. В действительности, именно такие временные «провалы в качестве» часто случаются в большинстве call-центров.

Предположим, время работы агента — 8 часов в день, с 11.00 до 21.00, с перерывом на обучение с 11.30 до 12.30 и с перерывом на обед с 18.00 до 19.00. Если агент обычно пропускает обед и уходит домой на час раньше, то он отрабатывает свои 8 часов, но в период с 20.00 до 21.00 наступает срыв в работе call-центра, так как в нем начинает ощущаться нехватка рабочей силы. Срыв графика даже небольшим количеством агентов может существенно сказаться на уровне обслуживания клиентов.

Другой пример — call-центр исходящих звонков, использующий технологию «оптимального времени для звонков». Эта технология позволяет предсказывать время, в течение которого вероятность ответа на звонок человеком, принимающим решение (перспективный звонок), наиболее велика.

Главная идея в том, что каждому возможному клиенту в определенное время дня начинает делать набор автоматическая система дозвона. Звонок, на который ответили, переадресуется свободному агенту, а система тем временем вычисляет те часы, в которые ответы на звонки имели место чаще всего. Произвольный сдвиг агентами своего рабочего времени за счет работы в обеденный перерыв также влияет на все планирование, выполняемое технологией «оптимального времени для звонков», что делает ее абсолютно неэффективной.

Если речь зашла о качестве обслуживания клиентов, то надо сказать, что критерии качества определить не так просто. Что мы называем приемлемым качеством работы call-центра? Может быть, не менее 80% принятых звонков в минуту? Или 20% отказов? Или что-то еще? Конечно, необходимый уровень сервиса отличается в зависимости от компании или сферы бизнеса.

Например, инкассационные call-центры больше внимания уделяют быстроте ответа на звонки и количеству отказов. В центрах по обслуживанию клиентов (сервисных центрах), как мы уже говорили, меньше внимания уделяют времени ответа на звонок, так как неудовлетворенность клиентов воспринимается как провал. Но в тех случаях, когда итогом работы операторов call-центра должен стать платеж со стороны клиента (будь то call центры, занятые продажами напрямую, инкассационные центры или особые разновидности сервисных центров), менеджеры всегда должны помнить о средней скорости разговора. Слишком быстрый разговор, по статистике, в 60% случаев ведет к дальнейшему отказу от покупки. В некоторых call-центрах существует регламентированная «добавка двух минут к разговору», если звонок напрямую влияет на решение клиента сделать покупку.