Сейчас вновь много говорят о пользе проведения профессиональных конкурсов и соревнований. У наших конкурентов, например, постоянно что-то такое объявляют. Но, как я слышала, в этом все-таки много суеты и мало толка. К тому же на их организацию нужны ресурсы. И еще неизвестно, какая будет отдача. Так стоит ли проводить соревнования и как при этом избежать ошибок?

Ирина К., директор по персоналу

Да, соревнование дает повод для стрессов и внутригрупповых конфликтов. Поэтому отдача от них и профессиональных конкурсов может быть только при грамотной организации. И все же есть много справедливых суждений, связанных с соревнованием.

Соревноваться между собой могут отдельные работники в коллективе и группы. Когда соперничают команды, это сплачивает их и учит подстраиваться друг к другу для достижения единой цели. Для крупных объединений, в которых работают сотни и тысячи рабочих, это особенно перспективный инструмент управления.

Какую же пользу приносят соревнования? Выделим следующие пункты:

• повышение производительности труда;
• самостоятельный поиск для оптимизации технологий;
• большая вовлеченность в общее дело;
• более высокая мотивация;
• самоконтроль сотрудников.

Однако на самотек состязания пускать нельзя. Тем более что можно их постоянно совершенствовать. Принято считать, что конкурсы привязаны к достижению разового результата, а соревнование — нечто постоянное. Поэтому одно другого не исключает. Конкурсы чаще всего связаны с получением какой-то определенной награды. Например, большой ажиотаж среди молодежи вызывает возможность добиться зарубежной стажировки. Разовые конкурсы позволяют решать определенные задачи — например, кому следует предоставить корпоративный автомобиль. Вообще состязания становятся неотъемлемой частью корпоративной культуры и системы управления.

Так, в компании Merlion, крупнейшем дистрибуторе цифровой техники, ежегодно разыгрывают автомобили. Их получают в личное пользование два-три лучших менеджера по оптовым продажам. Однако все больше компаний превращают производственное соревнование из материальной мотивации в нематериальную.

В последнее время распространилось мнение, что за победу в соревновании можно не платить. Достаточно повесить на Доску почета фотографию — и победитель будет счастлив, особенно в кризисное время. А если еще и подводить результаты «наоборот» — увольнять отстающих, то поголовное участие обеспечено.

Увольнение по результатам соревнований действительно сильное средство. Но ведь в трудное время люди ищут дополнительную подработку и стараются направлять силы на то, что может принести ощутимую материальную пользу, и персонал относит эти мероприятия к разряду своеобразных «пряников».

Важно помнить, что «кнут» заставляет людей быстрее выполнять работу и точнее исполнять правила, которые им уже известны. А «морковка» заставляет их искать новые более совершенные методы и достигать более высоких результатов.

Не хочу, не буду

Следует учесть, что соревнование оказывает позитивное воздействие не на всех поголовно. В таких мероприятиях не участвуют люди с заниженной самооценкой, потому что заведомо уверены в собственном проигрыше. Но их можно постепенно втянуть в дело, учредив разные поощрительные призы и дополнительные номинации. Например, сотрудник может не занять первое место по основным производственным показателям, но получить небольшую награду за какого-либо рода достижение. Можно учредить звания «лучший ученик», «самое аккуратное рабочее место», «образцовое соблюдение дисциплины» или другие с небольшим поощрительным фондом.

Существует миф, что состязания — удел сильной половины коллектива, поэтому женщины менее активно участвуют в них. Это не так.

С одной стороны, женщины действительно продолжают думать о своей семье и на работе. Но с другой — они заинтересованы в дополнительном заработке, а также считают, что хорошие показатели помогут им сохранить работу или даже подняться по служебной лестнице. Замечено, что женщины сторонятся конкурсов только в преимущественно мужских коллективах, где это мероприятие проходит по формуле «богатыри меряются силами». И там слабой половине отводится в основном роль наблюдательниц. Но в коллективах, где «слабый пол» составляет более трети всего состава, женщины активно вовлечены в этот процесс.

У соревнований две движущие силы. Первая — желание подавляющего большинства сотрудников получить материальную награду. Вторая — скрытое желание сравнивать себя с другими и добиваться лучших результатов. И то и другое присуще всем людям — независимо от пола, возраста и образования.

Но не ждите активного отклика у тех, кто не любит свою работу. Для такого контингента служба — только место, где можно отсиживаться за гарантированное вознаграждение. Эта категория вряд ли захочет дополнительно надрываться.

Но даже таких людей можно заинтересовать, предложив им в качестве выигрыша какой-то ценный подарок, который несомненно понравится. Например, бытовую технику или интересную поездку.

Сторонятся конкурсов также люди, чьи интересы лежат в стороне от работы. Например, студенты, которые воспринимают ее только как возможность заработка, а все силы вкладывают в учебу и после получения диплома планируют покинуть организацию. Также чисто формально принимают участие в соревновании люди, для которых важнее всего домашние заботы.

Считается, что и к подобным работникам можно найти ключик, однако сделать это достаточно трудно. Это требует долгой индивидуальной подстройки, и руководителю порой приходится просто смириться, что в его коллективе есть часть людей, которые устранятся от любых конкурсов.

Среди тех, кто их саботирует, могут быть явные оппозиционеры. Они говорят, что не доверяют выбору начальства или что показатели, по которым проходит подведение итогов, необъективные. И можно сколько угодно доказывать обратное! На самом деле оппозиционеры не могут выйти из своей роли бунтарей, а участие в соревновании — это, как ни крути, доказательство лояльности, чего они всячески избегают.

Но именно соревнования — отличный повод борьбы с оппортунистами. В коллективе повышается статус победителей, а ворчуны остаются на задворках при распределении премий и новых должностей. Волей-неволей подключаются.

Не допускаются к соревнованию нарушители внутреннего трудового распорядка, правил охраны труда и других внутрикорпоративных нормативов. Это хороший повод для первого серьезного предупреждения перед увольнением. Устное замечание об опоздании или нарушении сроков исполнения задания работник может пропустить мимо ушей. Но напечатанное распоряжение об отстранении от участия в соревновании из-за нарушений многие воспринимают болезненно — как серьезный «звонок», некое отлучение от коллектива.

Всех к барьеру!

Есть несколько правил, которые нужно учесть при организации постоянных соревнований и конкурсов. Подведение итогов должно быть прозрачным и проводиться по объективным показателям. Кроме того, ожидаемые результаты не должны быть завышены. Важно, чтобы награду мог заслужить не только лучший сотрудник на пределе возможностей, но и средний, старательно выполняя свои обязанности. Если в коллективе замечается явное неравенство в квалификации, и первенство постоянно делят один-два лучших сотрудника, то остальные теряют интерес.

Когда коллектив неоднороден и в нем немало опытных работников наряду с молодыми, можно запустить сразу два разных соревнования с соответственно разными вознаграждениями и званиями. Иначе новички, уверенные в том, что им вряд ли удастся победить «зубров», самоустраняться от битвы.

Распространенная ошибка руководителя при организации соревнований — объявить об их начале, задать максимально высокие рамки и устранится, ожидая, что процесс пойдет сам собой. Соревнование повышает вовлеченность рядовых сотрудников в дело, но не облегчает их начальнику работу, позволяя ему почивать на лаврах, пока коллектив «бежит за морковкой». Именно в этот период необходимо повысить контроль. Ведь соревнование часто снижает желание людей помогать друг другу и предупреждать ошибки коллег.

Некоторые теоретики считают, что соревнование повышает командный дух. Но практика свидетельствуют, что в начале повышается конфликтность, снижается мотивация для наставничества и взаимного обучения. Люди перестают помогать друг другу советом и делом. Не все, конечно, но многие.

Поэтому руководитель должен следить за тем, чтобы значительная часть персонала имела возможность повышать квалификацию и равные условия работы.

Другая ошибка — слишком длительные сроки и этапы соревнований. Обычный их цикл — месяц. Замечено, что возможность получить премию повышает интерес только в том случае, если она гарантирована не более чем через 30–60 дней после старта.

Конкурсы, растянутые на год, вызывают слабый интерес, потому что трудно сохранять заинтересованность большинства. Первое волнение и желание получить награду постепенно исчезают.

Годовые конкурсы чаще всего организовываются в компаниях в связи с выбором сотрудника, которому оплачивают обучение. Они проходят в больших холдингах, где определенная часть бюджета постоянно отводится на подобные расходы и создается кадровый резерв. В этом случае с молодыми и перспективными сотрудниками ведется отдельное соревнование. Оно подразумевает не только подведение итогов их непосредственной работы, но и различные тесты.

Есть одна распространенная ошибка, которая встречалась еще в советское время: введение слишком многих параметров для подведения итогов. Лет десять назад считалось, что их нужно в среднем семь–десять. Практика однако показывает, что больше трех-четырех параметров участники соревнований держать в голове не могут.

Например, можно привязывать количественные и качественные показатели к бережному использованию ресурсов и соблюдению трудовой дисциплины. Но добавлять общественную работу, наставничество, участие в учебных программах и прочие дополнительные дела — это значит усложнять и в конечном итоге утомлять людей.

Некоторые работодатели после получения первых высоких результатов начинают жалеть премии и пытаются сделать завоевание победы почти неисполнимым делом или заставляют работников заниматься теми делами, от которых они обычно увиливают. Это недопустимо.

Считается, что соревнования проходят тем активнее, чем яснее условия. Если можете, отцифруйте показатели, то есть определите их количественно. Но если не можете, то есть два других пути — выбрать жюри или провести общее собрание, на котором надо определить критерии для признания победителей. Придает новое дыхание соревнованию введение в жюри более высокого начальства или сторонних, но уважаемых людей. Так же, как при появлении гостей дети стараются быть более исполнительными, так и при сторонних судьях рядовые члены коллектива часто подтягиваются. Не упускайте этот ресурс.

Нельзя рассматривать соревнование узко — только для того, чтобы люди быстрее выполняли свои непосредственные задания. Если посмотреть на этот инструмент более широко, то он предоставляет возможность хорошо заинтересовать персонал и подсказать руководителю верное управленческое решение. Например, для экономии финансовых ресурсов.

Приведу такой пример. В пивоваренной компании Sun InBev принята программа признания достижений и разработана система баллов для поощрения инициативных сотрудников. Наградные «инициативы» касаются оптимизации производства, рецептов для бережливости или охраны труда. В конце каждого квартала баллы суммируются, и победители получают премию или приз. Например, сертификат на покупку бытовой техники или ужин в обществе топ-менеджера компании.

Так что думайте и решайте, как лучше подвесить «морковку».

Е. Крюкова
По материалам «Otiss»