Управленческие перемены в отделе всегда связаны с рядом трудностей и довольно часто вызывают недовольство работников. Как мотивировать коллектив поддержать новшества?

«После того как отдел возглавил наш бывший коллега, на нас мгновенно обрушилась гора новшеств, — рассказывает менеджер по работе с клиентами Ольга. — Перемены не были никак систематизированы, правила менялись чуть ли не каждый день. Новый начальник переживал за свой статус и поэтому боялся возражений. Чтобы избежать ненужных вопросов, он передавал все новости через секретаря, а если мы пытались поговорить лично, ссылался на занятость и убегал. В итоге через месяц после его назначения мы были настолько дезориентированы, что не знали даже, что нам предстоит делать сегодня. Закончилось все добровольной отставкой нового шефа, поскольку задание генерального было с треском провалено».

Информируйте заранее

Очевидно, что не все люди в отделе с радостью воспримут нововведения. Даже если изменения не столь значительны, скорее всего, большинство сотрудников отнесутся к ним с недоверием. Лучший способ это недоверие развеять — обеспечить вашим реформам полную прозрачность.

Прежде всего необходимо долго и подробно объяснять, зачем нужны перемены, что они повлекут за собой, в чем их смысл и, главное, как они отразятся на самих сотрудниках. Лучше десять раз повторить одну и ту же информацию, чем плодить домыслы и слухи. Начинать информационную подготовку нужно заранее, пока изменения еще не вступили в силу. Позаботьтесь также об обратной связи, чтобы убедиться, что подчиненные понимают вас правильно.

Для начала стоит рассказать о том, что послужило причиной перемен, объяснить, с какой целью они будут осуществляться. К примеру, вводя новую систему дисциплинарных взысканий, стоит предварить сообщение рассказом об участившихся опозданиях и тех убытках, которые из-за них несет компания. К тому же недостаток информации всегда порождает огромное количество сплетен, которые уж точно не внесут больше ясности в жизнь отдела.

Поговорите лично

Доносить до коллектива информацию нужно лично. Ошибка многих руководителей в том, что они пытаются максимально формализовать процесс общения, чтобы избежать трудных вопросов со стороны подчиненных, распространяя указания с помощью электронной почты и сухих формуляров. Недостаток такого подхода не только в безэмоциональности общения, но и в том, что сотрудники не получают исчерпывающей информации.

Постарайтесь выяснить, какие вопросы являются для ваших коллег наиболее насущными, узнайте, что волнует их в первую очередь. Если есть возможность, поговорите с каждым сотрудником персонально — личное общение не только поможет выяснить приоритеты коллег, но и хотя бы частично снимет напряжение, вызванное переменами.

Обеспечьте быстрый результат

Ваша задача — убедить людей в том, что новшества принесут им реальную пользу.

Лучшим показателем полезности нового предприятия станут быстрые победы. Подумайте над тем, какие успехи могут стать наиболее показательными и легкодостижимыми.

Демонстрация небольших, но быстрых успехов мотивирует куда лучше, чем обещание грандиозных достижений в отдаленном будущем. Лучше всего для большей наглядности конвертировать успехи и похвалы в реальные цифры. Тут все зависит от специфики работы: например, сократилось количество претензий или вырос поток обращений. Также стоит заручиться поддержкой одного-двух коллег, чтобы радостные новости не только исходили от начальства, но и циркулировали в самом отделе.

Обязательно освещайте все достижения — ваши коллеги должны видеть, что их усилия ненапрасны.

«Однажды мне пришлось отвечать за реорганизацию работы отдела, — рассказывает финансовый директор Дмитрий. — У нас практически полностью поменялся круг задач, и мои подопечные были в панике — никак не могли перестроиться. Я решил пойти на небольшую хитрость, чтобы продемонстрировать им все преимущества нового распорядка. Первый месяц я отпускал их с работы пораньше, чтобы показать, как здорово перемены отразились на нашем графике. Сам же я в те дни сидел на работе дотемна. Я постоянно говорил о том, что вышестоящее руководство нас хвалит, придумывал мифический рост показателей — в общем, делал все, чтобы коллеги быстрее привыкли к переменам. Через месяц они действительно вжились в новый ритм, а я постепенно вернул старый график и перестал сочинять сказки».

Излучайте позитив

Если изменения действительно существенные, возможно, имеет смысл ввести новую систему поощрений. Ничто так не мотивирует сотрудников на достижение результата, как реальная выгода. Вознаграждение поможет вам наглядно продемонстрировать, какие задачи и приоритеты стоят перед отделом. Однако не переборщите с материальной мотивацией — не забывайте о том, что перемены сами по себе вещь весьма затратная, а вместе с бонусами и премиями их внедрение может обойтись вам очень и очень дорого.

Помните также о том, что изменения вызывают у большинства людей тревожность, устранить которую поможет хорошее настроение и позитив. Возможно, моральное поощрение будет более целесообразным. Для того чтобы внедрение управленческих инноваций шло легче, позаботьтесь о хорошем эмоциональном фоне. Не секрет, что атмосфера в отделе сильно сказывается на успехе работы в целом. Даже если достижения коллег никак не связаны с переменами, старайтесь их освещать. Это и послужит фоном для ваших инноваций.

Елена Скриптунова, Александра Ильина
По материалам «Труд»