Ваш лучший сотрудник, только что получивший премию, весь день играет в тетрис на рабочем компьютере, в то время как квартального отчета до сих пор не существует? Значит, система мотивации где-то дала сбой! Столько усилий и затрат, а ситуация в компании только ухудшилась… Какие же типичные ошибки мотивирования персонала?

1. Основной упор на материальную мотивацию. Деньги не сформируют у Вашего подчиненного настоящей лояльности к компании. Например, если сотрудник страдает от дисбаланса между работой и домом, вряд ли небольшая премия компенсирует ему дефицит общения с собственными детьми. В некоторых случаях денежное вознаграждение может даже напрочь отбить основной стимул работать. Например, стимул юриста, который на общественных началах хочет защищать права беспризорных детей, — благотворительность, бескорыстная помощь. Денежное вознаграждение за работу лишит юриста возможности осуществить задуманную миссию.

2. Основной упор на нематериальную мотивацию. Эта стратегия вовсе неэффективна, пока материальные ожидания члена Вашей команды не удовлетворены хотя бы на 80%. Если холодильник пуст, лишний выходной, скорее, наказание, нежели поощрение, особенно если на работе кормят.

3. Обманутые ожидания. Согласно закону Врума (мотивационная теория ожиданий), мотивация эффективна, когда ожидания максимально удовлетворяются. Исходя из этой теории, степень мотивированности сотрудников зависит от их представлений о своих способностях и от реальности достижения поставленной цели. Так вот, если сотрудник уверен, что заслуживает пачку денег с красной ленточкой, а получает пол пачки с льняной веревочкой — он разозлится сильнее, чем не получив вообще ничего. В итоге, Вы потратили пол пачки денег, а результат получили прямо противоположный ожидаемому.

4. Выплата неожиданных премий. Частые сюрпризы тут неуместны. Если сотрудник не уяснил, за что он получил премию, и не видит системности в поощрениях, работать эффективнее в дальнейшем он не станет. Ведь работники просто не понимает, почему, например, прошлым летом он получил путевки на море для детей, а в этом нет. Человек должен знать, выполнение каких именно задач сулит ему поощрения в будущем. Иначе эффективность работы не повышается, а дополнительное вознаграждение воспринимается просто, как лотерея. 

5. Гарантированные премии. Это очевидный пережиток советских времен. Ожидаемая квартальная премия — это нечто само собой разумеющееся, а вовсе не бонус за хорошую работу. Зато отсутствие премии, при такой системе, воспринимается, как наказание… У сотрудников возникает вопрос «Почему мне не дали премию?»

6. Завышенные требования. Если цели, от выполнения которых напрямую зависят бонусы, недостижимы, часто работник предпочитает сосредоточиться на текущих задачах и не тратить силы и время в погоне за иллюзорным вознаграждением. В итоге руководитель не получит желаемого результата: персонал демотивирован, желаемые цели не достигнуты. …А репутация компании как работодателя запятнана! Почему? Да потому, что создается впечатление, что руководство просто пытается уменьшить расходы компании на персонал — если цели не будут достигнуты, премиальные выплачивать не придется.

7. Мотивация сотрудников не связана с целями бизнеса. Например, нельзя поощрять журналистов серьезного делового издания лишь пропорционально объемам написанных текстов («больше напишешь — больше получишь»). При такой системе мотивации в данном случае может страдать качество материалов, и авторитетное СМИ рискует превратиться в желтую газетенку.

8. Мотивация слишком сложная. Чем сложнее мотивация, тем она менее эффективна. Сотрудник должен понимать систему расчетов бонусов. Для упрощения системы можно использовать балльную систему оценок, предварительно расписав, за что конкретно можно получить определенный балл. Субъективное оценивание работы, как и расчет бонусов по сложным системам высчитывания коэффициентов, отобьет у подчиненных всякое желание работать на результат.

9. Лишняя ответственность. Нужно учитывать, что не всегда сотрудник может влиять на выполнение поставленных задач. Тут могут играть роль и внешние факторы. Самый простой пример: объемы продаж могут зависеть не только от продавца, но и от курса валют. Поэтому если руководитель проигнорирует тот факт, что член его команды не может повлиять на показатель, от которого зависит размер его премии, подопечный, посчитав это несправедливым, может попросту обидеться. В дальнейшем мотивация будет утеряна.

10. Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей. Сотрудника, который задействован в двухмесячном проекте, не стоит поощрять раз в квартал. Отступите от традиционного графика и рассматривайте систему мотивации во временных рамках проекта.

По материалам «ЛІГА: ЗАКОН»