Если работник не видит связи между качеством своей деятельности и материальным вознаграждением — его энтузиазм улетучивается. Если сотрудник не понимает механизма возможного повышения своего заработка — готовность выкладываться на все 100 истощается. Если подопечный считает, что его оценивают несправедливо — желание работать пропадает вовсе: материальное стимулирование нередко не столько способствует увеличению производительности, сколько ей препятствует.

Разработать систему материальной мотивации не просто. Она должна быть: проста и понятна, прозрачна и публична, максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию…

Оклад плюс премия

Безусловное преимущество окладной системы — простота расчетов. Зарплата остается стабильной (вне зависимости от интенсивности и качества работы), основной мотивирующий фактор — премии и бонусы. При этом, если премии регулярны, то своей роли они не выполняют. Они ожидаемы, для их получения не надо прилагать особых усилий. Какая уж тут мотивация… В такой компании сотрудники, как правило, выстраивают для себя комфортный режим работы и редко прилагают сверхусилия для достижения каких-то целей. А даже если бонусы существенны, но труднодостижимы, на борьбу за них силы предпочитают не тратить.

Как же мотивировать персонал, не меняя кардинально систему оплаты труда? Формализировать премии! Выработать понятную и предсказуемую схему. Например, разработать шкалу дополнительных денежных вознаграждений, таким образом исключить субъективность оценки работы персонала. Человек должен хорошо понимать, за что конкретно ему дали премию, и почему именно таких размеров. Политика компании в этом вопросе должна быть последовательна.

Еще один способ влияния на мотивацию сотрудников — снижение зарплаты сотрудникам, которые недостаточно хорошо исполняют свои обязанности. Но тут возникает сразу несколько проблем. Одна из них — юридическая. Понизить официальную (не серую) зарплату не так-то просто. Другая — стратегическая. Такая практика может вызвать волну недовольства среди всего коллектива. Тут начинает работать принцип наказания, но не поощрения, а он вызывает негативные эмоции. Следствие — возможное ухудшение атмосферы в компании, и последующий спад производительности и отток сотрудников. Третья проблема — потеря главного преимущества окладной системы, простоты расчетов. Чтобы внедрить практику снижения зарплат на справедливых началах, необходимо разработать четкие критерии, по которым можно сказать, что работа члена команды неудовлетворительна. Потом необходимо понять, в какой степени она не устраивает руководство, и на сколько именно оклад необходимо снизить. При таком решении необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику, но слишком уж он неоправданно трудозатратен.

Прайс компетенций

Основа этой системы — механизм формирования оклада сотрудника из набора компетенций, каждая из которых имеет свою стоимость. Необходимо расписать для каждой существующей в компании позиции перечень необходимых навыков, знаний и обязанностей, а также перечень дополнительных навыков, направленных на профессиональный и карьерный рост. Именно этот этап и есть самым проблемным в указанной системе материального мотивирования. Важно не ошибиться, учесть все нюансы, всю специфику конкретной должности… К составлению таких списков необходимо привлекать команду специалистов (руководителей высшего звена, непосредственных руководителей, квалифицированных и опытных специалистов), и пересматривать их актуальность регулярно.

Следующий этап — назначение стоимости компетенций. Простейший путь их просчета — определить эталон оклада идеального сотрудника на конкретной должности, то есть обозначить общую сумму и разбить на составляющие, соответствующие всем компонентам списка компетенций. Например, обладание определенным сертификатом Майкрософт для сотрудника IT стоит 100 условных единиц; для секретарей умение печатать 300 символов (без ошибок) в минуту стоит 10 условных единиц, 280 символов — уже 9… При такой системе мотивации сотрудник видит четко очерченную перспективу, возможностью роста является освоение новых компетенций, к тому же он может сам планировать свой заработок. При этом результативность текущей работы не оценивается никак. Предполагается, что достаточно компетентный работник не может выполнять свои задачи плохо. Плюс в этом тот, что при оценке исключаются внешние факторы. То есть, если IT-проект для аутсорсинга провалился из-за того, что заграничные заказчики не дали права на удаленный доступ, заработок персонала не страдает. Ведь набор навыков и уровень квалификации сотрудников не изменился, их ценность на рынке труда не упала. Система компетенций в таких случаях позволяет внедрить индивидуальный подход к материальному мотивированию.

Показатели эффективности

В поисках системы оптимального материального мотивирования можно пойти по пути привязки к результату работы. Показательной в этом случае является система KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности). Суть ее в разработке для каждого сотрудника персональных задач и назначения сроков их выполнения. Таким образом, работодатель контролирует работу всех членов команды с помощью формализированных оценок. То есть размер бонуса работника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI. Руководитель, в свою очередь, может наглядно увидеть самых эффективных подчиненных и обоснованно предложить им бонусы или повышение. Обычно задачи отдельных людей привязывают к глобальным целям компании в целом. Благодаря этому различные отделы предприятия могут взаимодействовать, а не конкурировать, все вовлечены в общее дело. Можно внедрить еще один ключевой принцип: если за определенный период компания не добьется поставленных задач, то независимо от результатов отдельно взятых работников и подразделений, персонал не получит бонуса за тот самый период. Такая постановка вопроса стимулирует к продуктивному взаимодействию внутри компании и достижению глобальных целей.

Общие принципы

При применении любой системы материального мотивирования персонала необходимо придерживаться главного принципа — взаимодействие с персоналом. Рекомендуют раз в полгода, например (можно раз в квартал или раз в год), проводить оценку работы команды. По результатам такой оценки принимаются решения касательно возможного повышения оклада, изменения статуса, пересмотра функциональных обязанностей и не только. И сотрудник, и руководитель будут нацелены на продуктивную работу в течение указанного периода, и таких вопросов, как требование резкого необоснованного увеличения оклада, удастся избежать. В течение установленного срока нельзя менять условия системы материального мотивирования.

По материалам «ЛІГА:ЗАКОН»