Как внедрить систему вознаграждений, которая выполняла бы свои функции, но не была излишне тягостна для бюджета компании?

Чтобы стимулировать сбыт и немножко встряхнуть загрустивших сотрудников, руководство одной компании, занимающейся продажами цветных металлов, пошло на беспрецедентный шаг. Было принято решение, что по результатам квартальной работы один из сотрудников отдела сбыта будет премирован значительной суммой, составляющей примерно две среднемесячные зарплаты. Это объявление взбудоражило коллектив. Уставшие от вынужденной экономии люди мечтали получить желанную награду.

Однако вопреки предположениям менеджеров, что акция существенно отразится на эффективности работы отдела, этого не произошло. Более того, вместо поиска новых клиентов, офисное население погрязло в ссорах и интригах. Были и попытки подкупа секретарей, которым «за благодарность в конверте» предлагалось переадресовывать звонки клиентов более сообразительным коллегам. «В результате нам пришлось отказаться от идеи премирования. Мы даже были вынуждены уволить одного склочного специалиста», — посетовал директор компании.

Когда мы обратились за разъяснениями к экспертам, ответ был неожиданным: так произошло из-за того, что размер вознаграждения был слишком высок. За него имело смысл «драться». В идеале размер премиального фонда не должен превышать месячного оклада сотрудника, но и не быть меньше чем 20–30% такового. По каким еще причинам не работают системы вознаграждения и как сделать их более действенными?

Сделай так. И запомни

В зависимости от целей может существовать два подхода к разработке и внедрению системы вознаграждений. Первый применяется для стимулирования (или закрепления «желательного» поведения) сотрудников, второй — призван помочь в формировании лояльности, вовлеченности и позитивного психологического климата в коллективе.

История разработки принципов правильного вознаграждения работников берет свое начало с идей бихевиористов о том, что поведение, которое позволило человеку достигнуть желаемого результата, легко закрепляется в дальнейшем.

К примеру, работник благодаря вовремя «подоспевшему насморку» отказавшийся от выполнения сложного и неприятного поручения, будет и в дальнейшем охотно пользоваться этим способом, подтвердившим свою эффективность.

Казалось бы, все это просто как дважды два и совершенно не требует дополнительных доказательств. Однако, как выяснилось, эти простые и очевидные истины слабо использовались, когда дело доходило до их практического применения.

Так, благодаря наблюдениям бихевиористов, стало очевидно, что эффект от вознаграждения сводится к нулю, если оно оказывается «отложенным» на неопределенное время (на месяц, квартал), а не выдается непосредственно после качественно выполненного поручения. Они же обнаружили, что регулярное и однообразное вознаграждение довольно быстро становится малопривлекательным и легко утрачивает свою субъективную ценность. К поощрению, которое не зависит напрямую от результатов деятельности и при этом становится ожидаемым и предсказуемым, работники начинают относиться как к чему-то обыденному. Его неожиданное отсутствие вызывает негативные чувства, а наличие — абсолютно ничего не изменяет в их поведении. Поэтому вознаграждения должны выдаваться по мере приближения к желаемой модели поведения.

К примеру, если задача руководителя состоит в том, чтобы добиться высоких стандартов обслуживания клиентов сотрудниками сервисного центра, вначале стоит поощрять их за вежливое приветствие, затем — за грамотное продолжение разговора, а в конечном итоге — за умело разрешенные конфликтные ситуации или отсутствие таковых.

Однако возможен и иной путь модификации поведения. Специальные исследования продемонстрировали, что даже если необходимо изменить не один, а сразу несколько параметров поведения, — это вполне достижимо. Так, с помощью системы вознаграждений, предполагавшей бонус за выполнение продавцами-консультантами условий не покидать рабочее место, приветливо обслуживать покупателей и аккуратно упаковывать товары, экспериментаторам в течение двух недель удалось добиться повышения стандартов работы. Стоит добавить, что для обеспечения обратной связи исследователи регулярно вывешивали графики, отражавшие достижения работников по каждому из желаемых параметров.

Сюрприз за работу

И хотя традиционно вознаграждения причитаются за действия, что вне пределов стандартных должностных обязанностей (за их качественное выполнение сотрудник получает зарплату), эксперты считают, что подкрепление за желательное поведение просто необходимо на этапе обучения или внедрения инноваций, так как это позволяет работнику пройти этот путь бесконфликтно и выработать необходимые ориентиры. К тому же такой способ позволяет внедрить систему накапливания поощрений («плюсов», «баллов») которые затем обмениваются на нечто более осязаемое — подарочный сертификат или денежную премию.

Принцип поэтапного вознаграждения — от простого к сложному — позволяет закрепить желательное поведение. И хотя этот метод очень напоминает дрессировку, манипулятивен по своей сути и имеет много оппонентов, ратующих за свободу самоопределения, на практике он оказывается весьма эффективным. Особенно когда речь идет о необходимости выполнения рутинных и однообразных действий. В то же время у такого подхода есть и свои ограничения — стимулировать взлет креативности или способствовать проявлению энтузиазма оно не в силах.

В ожидании чуда

Второй подход к разработке системы вознаграждений, призванный встряхнуть и взбодрить коллектив, привнеся в жизнь сотрудников заряд бодрости и оптимизма, строится на иных принципах.

Во-первых, наиболее важен здесь элемент неожиданности, хотя привязка к результатам работы также совершенно необходима. Иное дело, что каждый раз вознаграждение определяется по разным критериям. Пришедший первым на работу получает приятный сюрприз, на следующей неделе — «награждается» другой сотрудник, который первым сдал отчет или окончил важный проект. Цена этих подарков невелика — бутылка шампанского, визитница, флешка. Впрочем, и спонтанные подарки способны самым положительным образом отразиться на микроклимате в коллективе. Это не так существенно для бюджета: купить сотрудницам по цветку и подарить их просто так, не приурочивая к каким-то датам. А эффект от такой акции удивительный — все улыбаются, фоновое раздражение исчезает.

Отдельных усилий требует внедрение системы вознаграждений за проявленную инициативу в оптимизации и рационализации бизнес-процессов. Ведь в этом случае сотрудники берут на себя дополнительные функции, которые не способствуют качественному выполнению их прямых обязанностей и предполагают достаточно высокую степень риска, что требует преодолеть собственный страх неудач. Эксперты советуют обратить внимание на то, что обычно за такие задачи берутся именно те специалисты, которые рассчитывают на повышение статуса и расширение полномочий. На это и стоит рассчитывать, разрабатывая схему поощрений именно под них.

От большего к меньшему

Теория подкрепления мотивов, эмпирически подтвержденная многочисленными исследованиями (Б. Скиннер, Г. Юкл, Дж. Комаки, Дж. Херманн и др.), позволила сформулировать практические рекомендации:

• Подкрепление правильного поведения должно осуществляться без значительной временной задержки.
• Желательно определить вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника.
• Даже после появления желаемого поведения существует необходимость его последующего подкрепления.
• Когда желаемое поведение станет достаточно устойчивым, его следует подкреплять значительно реже и более неожиданно.

Кому что

В зависимости от наиболее предпочтительных для них поощрений выделяют пять типов сотрудников:

• 26% — самым ценным для себя считают денежное вознаграждение;
• 23% — рады любым вознаграждениям;
• 20% — более всего прочего предпочитают оплачиваемый выходной;
• 19% — нуждаются в похвале и признании заслуг;
• 12% — желают повышения статуса и расширения полномочий.

Наталья Науменко
По материалам «Власть денег»