Большинство руководителей компаний видят мотивирующую силу труда преимущественно в материальном вознаграждении: они рассматривают материальное поощрение как стимул к работе, не уделяя должного внимания моментам «активизации» другого порядка, к которым относятся и воздействие на людей существующей в компании системы иерархии и коммуникаций, и процессы принятия решений, и внутрифирменный характер взаимоотношений членов коллектива.

Следует отметить, что в современных организациях 75–80% сотрудников имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы; в то время как наличие ценностных ориентиров характерно для меньшей части людей. Но нередко случаются ситуации, когда сотрудники, имеющие потребности высшего порядка, нуждающиеся для выполнения своих рабочих обязанностей в понимании со стороны руководства своих ценностных устремлений, не только не находят его, но и само руководство компаний подавляет сотрудников как в профессиональном, так и в личностном плане.

Итак, что нужно сделать управленцу, чтобы сотрудники с ценностными ориентирами мотивации потеряли виденье своего целенаправленного поведения?

Вредный совет № 1.
В компании подбор сотрудников должен осуществляться хаотично, без четких требований и критериев к соискателям; при этом уровень образования и профессиональной подготовки сотрудников должен рассматриваться по принципу «чтобы много не хотели, никуда не лезли».

В результате в компании руководят менеджеры, не имеющие достаточных навыков и компетенции в управлении проектами (звания и ранги еще не власть), и работают сотрудники, которые «многого не хотят», что способствует провалу проектов.

Такие ситуации часты в компаниях, в которых сильные сотрудники рассматриваются руководителем как его конкуренты. Руководитель не понимает или не хочет понимать, что чем выше уровень образования его подчиненных, тем выше уровень бизнеса и значимость задач, которые он может решать. От таких руководителей часто приходится слышать: «Меня устраивает и это», «Да, у нас все дураки, все непрофессионалы», что говорит о психологической проблеме самого руководителя.

Люди работают с руководителями, от которых можно получить новые знания, возможность обучения и совершенствования: лишь в этом случае для ценностно ориентированных сотрудников в работе есть какой-то смысл. Компания для своего развития должна прирастать инициативными и грамотными сотрудниками.

Если компания ориентируется на низкий уровень интеллекта и сотрудники занимают позиции «китайских болванчиков» — соглашателей, то в организации создается атмосфера, не способствующая работе сотрудников на понимании целей развития.

Вредный совет № 2.
В системе управления должны отсутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и ее оценке — «процесс ради процесса».

Параметр, которому принадлежит главная роль в организации, — это качество выполняемой сотрудниками работы. Многие люди способны красиво говорить на любые темы, но не способны ничего сделать качественно и самостоятельно. Позиция таких сотрудников, среди которых встречаются и руководители проектов, отражается в позиции «я самодостаточен», которая становится фактически их кредо. «Самодостаточные» отделы, «самодостаточные» управленцы, «самодостаточные» подчиненные — все становятся «независимыми» и «самыми полезными» для компании, забывая про работу на единую цель компании, про единство коллектива. Позиция руководства при этом — «вас не должно волновать то, что происходит в других отделах» — говорит о неумении построить корпоративную культуру компании и систему работы так, чтобы люди работали на единственный критерий эффективности — результат.

Компании необходимы не «самодостаточные», а самоактуализирующиеся личности, не испытывающие потребности в имидже, сконцентрированные на проблеме для достижения цели, а не на себе.

Вредный совет № 3.
«О, дайте, дайте мне свободу…». Сотрудникам, просящим у руководства свободу, но не могущим ее взять, следует ее давать.

Одна из самых распространенных ошибок руководителя — отсутствие способности, желания, возможностей делегировать сотрудникам самостоятельность и ответственность при выполнении ими рабочих обязанностей. Часто складывается ситуация, при которой сотрудники хотят полномочий и свободы, но желание нести ответственность, являющуюся неотъемлемой частью свободы, — это редкость.

Японские исследователи выявили, что если из толпы выделить 12–14% наиболее активных людей, то остальных можно даже не охранять — люди легко меняют свободу на определенность, жесткость, структурированность реальности. Поэтому, управленец должен безошибочно определять способных к ответственности людей, в противном случае управленческим хаосом будут демотивированы мотивированные, а «мотивированы» неспособные. Поэтому тяжкое бремя свободы следует предоставлять тем, кто способен сочетать в своей работе три составляющих, ведущих к успеху: желание, знания, способность к ответственности.

Вредный совет № 4.
«Ты мой друг, и я твой друг». В компании необходимо искусственно создать «образ команды» и поддерживать его.

Желание командообразования и неспособность это сделать — еще одна проблема руководителя, вызванная некорректным построением системы взаимоотношений в коллективе. Реализацию управленческих функций можно назвать управленческой «режиссурой», в которой каждый из сотрудников играет отведенную ему руководителем роль, но в компаниях нередко существуют «договорные отношения», которые возникают из циничного подхода к управлению персоналом.

В одной из компаний руководитель до проведения совещаний давал установки участникам по их поведению и репликам на собрании. В результате создавалась видимость работы команды, которая исчезала после окончания совещания, и в деятельности компании продолжали накапливаться проблемы взаимодействий между отделами. Таким образом, «режиссура» превращается в манипулирование, которое сотрудники быстро понимают и на котором нельзя построить сильную команду. Точно так же, как дружеские и родственные отношения в компаниях в 99% случаев приводят к «патологической» работе «команды»: дружба — дружбой, а служба — службой.

Чувство единой команды и поддержки не должно заменять функциональные обязанности сотрудников, их ответственность и административные полномочия. Работа должна быть ориентирована на способность сотрудников выполнять обязанности без оглядки на «исторические заслуги».

Вредный совет № 5.
«Вот я прошел половину пути, надо еще половину пройти…». Руководитель должен бросать свои идеи, не реализовав их до конца.

Помимо естественных трудных этапов развития компании, связанных или с недовольством заказчика промежуточными результатами, или с неопределенностью развития отдельных проектов, нередко и сам руководитель не способен довести дело до логического конца, не потому что в работе были допущены ошибки, а потому что пропал интерес.

В данном случае играет роль личность руководителя, которая должна быть независима от своего «хочу» и «нравится». Здесь возникает проблема, характерная для управленцев, которые являются в одном лице и собственниками бизнеса. Они принимают решения единолично, но при этом нередко не считают нужным даже организовать «обратную связь» с подчиненными на свои управленческие воздействия: обращения к руководителю «уходят в песок» и остаются без ответа, диалога нет.

Консультативность аналитических служб трактуется как манипулирование; попытки сотрудников выяснить позицию руководителя и прояснить для себя ситуацию находят один ответ руководителя — «мне надоела эта тема», «понимай как знаешь».

Профессиональный успех руководителя зависит от его умения воспринимать различные точки зрения, но в конечном счете от его личной целеустремленности и самостоятельности, умения формировать собственное мнение по решению проблем.

Вредный совет № 6.
«Это не мое мнение, мне об этом сказали…». Руководитель должен окружать себя «серыми кардиналами».

Часто руководитель прикрывается авторитетными мнениями или мнениями манипуляторов, принимая их действия как непреодолимую силу, поступаясь собственным мнением.

«Серое кардинальство» — самый большой порок компаний малого и среднего бизнеса. Именно данная патология часто является причиной торможения развития компании, возрастания сопротивления сотрудников любым новшествам, интриганства. Но одновременно и само «кардинальство» порождается руководителем, допускающим сомнения в правильности своих действий.

Не надо и говорить, что подобные «ценности» не являются залогом хорошей атмосферы в коллективе: банальная лесть, соглашательство, поддакивание, желание выслужиться, создание видимости работы не способствуют ей. Некоторые руководители системой коммуникационных связей в компании считают созданную ими же самими «систему управления сплетнями», в то время как систему «первым успел «настучать» — считаешься правым» надо исключить из самой возможности ее существования.

Ориентированные на результативность работы сотрудники оказываются в вакууме возможностей по выполнению работы.

Вредный совет № 7.
Патология «агрессивной активности». Правильной позицией руководителя является: «Накричу на них, хуже не будет».

Данный тип патологии проявляется в агрессивных выпадах руководителя по отношению к сотрудникам. Руководитель своим недовольством, резким осуждением и неодобрением может направить определенное поведение сотрудников, но, когда срыв и прессинг собственными негативными эмоциями, крик и претензии становятся для него нормой, можно говорить о больших психологических проблемах руководителя, поведение которого демотивирует коллектив и свидетельствует об унижении, но не того, на кого «обрушивается» руководитель, а самого управленца. Он «падает» в глазах коллектива, тем самым порождая неуважение к себе. Для сотрудников, мотивированных ценностями более высокими, нежели получение заработной платы, такой тип отношений является мотивационно разрушительным.

Вредный совет № 8.
«Вы — не сильные…». Руководитель должен реализовывать принцип «тренируюсь на кошках, то есть на сотрудниках».

В последнее время в практике управления появился такой термин, как «синдром сгорания» сотрудников. «Синдром сгорания» — это не личная проблема сотрудника, это проблема компании, которая не минимизировала риск «сгорания». Некоторые руководители целенаправленно испытывают сотрудников, как они считают, на «степень лояльности» компании. На самом деле это еще одна из психологических проблем неуверенности руководителя.

В одной компании при выполнении важного для организации проекта сотрудники были поставлены в условия чрезмерного цейтнота времени (проект необходимо было выполнить в срок, в три раза меньший, чем требовалось для его выполнения, при этом численность сотрудников осталась прежней), недостаточной свободы действий в принятии решений в рамках своей компетенции (любое свое действие члены проекта должны были согласовывать с сотрудниками, не обладающими знаниями и навыками в требуемой области). Также существовала недостаточная обратная связь со стороны управленца, а членам проекта были «переданы» полномочия и ответственность, находящиеся не в их компетенции («сами решайте»). При этом под сомнение был поставлен смысл всего проекта, который действительно имел для компании большое значение. Посредством поставленного таким образом над исполнителями проекта «опыта» руководитель компании определял степень лояльности своих сотрудников.

После выполнения проекта в результате допущенного прессинга часть сотрудников проекта посчитала, что их работа оплачивается недостаточно, и стала воспринимать работу только как возможность удовлетворения своих материальных потребностей (это стало негативным моментом, так как «повернуть» мотивацию сотрудника с прагматической ориентации на ценностную часто не предоставляется возможным или для этого требуется очень продолжительное время).

Позиция, которой придерживался руководитель компании, — «я не боюсь, что из компании кто-то уйдет», потерпела фиаско: из компании на тот период времени никто не уволился, но, как известно, чрезмерное употребление одного продукта ведет к потере аппетита, и материальное стимулирование не сказалось на лучшей работе сотрудников, а, наоборот, демотивировало сотрудников относительно достижения цели.

Другая часть членов проекта потеряла ориентацию в содержательной части работы, поиск так называемой «справедливости» и попытка выяснения причин подобной ситуации не принесли понимания произошедшего: отсутствие информации и непоследовательность устремлений руководства — главные «убийцы» ценностных ориентиров сотрудника.

Проявление подобных «хищнических» инстинктов руководителя направлено на разрушение, а не на созидание. Мотивация сотрудников претерпела изменения не в лучшую сторону; информационный хаос и непонимание управленческих воздействий сказались на психологическом климате в коллективе всей компании.

Вредный совет № 9.
«Информационная каша»: работа кипит, идей — куча. В компании должны отсутствовать распределение обязанностей между отделами, структура управления с полномочиями и функциями должна быть размытой.

Распоряжения руководства двигаться сразу по нескольким направлениям с тысячью поручений… Ситуация, знакомая для многих? В результате компания зарабатывает нечто вроде психического нервного расстройства: противоречащие друг другу, разноплановые требования способствуют развитию шизофрении. Состояние тревоги из опасения не выполнить свою работу в срок, попасть в немилость к руководителю… Многие руководители развивающихся компаний считают порочным планирование своих действий: «Я ситуативен, мои действия гибки, я умею подстраиваться» — в данном случае речь идет не о сознательном управлении, а об «игре в несбывшееся», о том, что сознательно не достигнуто. Если у руководителя нет того, что его «согревает», того, что его направляет, говорить о грамотной мотивации его подчиненных не имеет смысла, так как в таком случае управленец сам не мотивирован — его поведение не направляется истинными устремлениями, целью.

Вредный совет № 10.
«Дисциплина превыше всего». В компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины. Система должна быть построена на штрафах и выговорах, не устраняющих истинные причины, которые порождают проблему нарушений дисциплины сотрудниками.

Снижение дисциплины — это результат ухудшения морально-психологического климата в коллективе, низкого качества управления. В этом случае попытки руководителя ужесточить требования к сотрудникам не принесут ожидаемого им эффекта, а, наоборот, ухудшат ситуацию. Не бывает такого, чтобы сотрудник изо дня в день опаздывал на работу на полчаса, объясняя это опозданием транспорта, а свое нежелание соблюдать правила внутреннего трудового распорядка — «объективной невозможностью» это сделать. Как говорится, если есть желание — найдется масса возможностей, если нет желания — найдется тысяча причин.

Система контроля и санкций должна быть комплексной и системной, точно так же, как последовательной и целостной должна быть система мотивации и стимулирования сотрудников. Есть несколько категоричная управленческая реплика относительно санкций и мотивации: «Зачем наказывать людей? Умный сам все поймет и постарается исправить. А с другими стоит ли работать?»…

Человек работает ради достижения каких-то благ. Руководители редко задумываются, что является для сотрудников наиболее значимым, что движет их поведением, но именно истинное понимание потребностей своих сотрудников руководителем компании и является залогом успешного решения управленческих задач и эффективного развития организации.

Инна Самойлова
По материалам «Управление персоналом»