Вот опять не покидает меня ощущение, что мы живем одновременно в двух разных измерениях. Первое подробнейшим образом описано в статьях, интервью, книгах, представлено на семинарах и конференциях. Там многократно разъяснено, как правильно действовать в кризис, чего ни в коем случае нельзя делать, каким образом избежать критических ошибок. Авторитетные люди первого измерения, опираясь на свой опыт, дают адекватные советы, которые с легкостью выдерживают проверку здравым смыслом любого, даже не искушенного в бизнесе человека. Второе измерение представляет наш реальный мир, многие жители которого вроде бы все понимают, умные книги читают, но действуют альтернативным образом, а в оправдание своим абсурдным поступкам могут только констатировать: «Я знаю, что так делать нельзя, но по-другому не получается».

К примеру, всем понятно, что сотрудник, находящийся несколько месяцев в постоянном стрессе из-за происходящих в его компании событий однозначно не может быть эффективным. С другой стороны, в нынешних тяжелых условиях для любой организации жизненно важно, чтобы все ее работники были максимально продуктивны, а лучше бы и вовсе демонстрировали чудеса производительности. При всеобщей очевидности озвученных постулатов многие управленцы из второго измерения, то бишь нашей с вами реальности, действуют по принципу «выслушай совет — и сделай наоборот».

Что же касается темы настоящего обсуждения, то в условиях избытка кадров на рынке и висящего над сотрудниками «кнута» в виде угрозы увольнения многие считают, что вопросами мотивации персонала можно вообще не заморачиваться. «Сейчас не до мотивации!» — мнение тех самых вышестоящих лиц.

Чем же отвечают недомотивированные сотрудники? А вот здесь наблюдаются удивительные тенденции.

Парадокс 1. Увеличение «скрытой» текучки

Представьте такую ситуацию: в компании прошли сокращения, были уволены ненужные и малоэффективные. На оставшихся сотрудников возложены очень трудные задачи. К тому же бездумно сокращать их уже нельзя, в большинстве случаев вообще уже никого сокращать не следует, иначе некому будет работать. Это часто понимают и руководители, и ценные (они же сообразительные) подчиненные. А если смышленых людей демотивировать, то можно получить своеобразных фантомов на рабочих местах — они как будто бы старательно трудятся, но их производительность и реальная отдача существенно снижается. Это и есть «скрытая» текучка. Удивительно, но кризисные явления в экономике увеличивают вероятность и масштабы этого явления, особенно в отношении самых толковых специалистов. Это связано, прежде всего, с возрастающим стрессом и с ощущением нестабильности — а значит, надо думать, как зарабатывать на жизнь, и человек начинает работать сначала на себя, а уже потом на компанию. «Скрытую» текучку может вызвать и увеличивающийся поток непродуманных распоряжений, необоснованное ухудшение условий, резкое «закручивание гаек». И если в хорошие времена ценный сотрудник мог просто уйти на новое место, то сейчас не все отважатся на такой шаг, выбрав «скрытый» уход. Выявить это явление непросто, учитывая сообразительность наших героев и колоссальную загруженность, а порой и растерянность руководящего состава.

Парадокс 2. Дефицит кадров в условиях массовой безработицы

Квалифицированных сотрудников найти всегда трудно, а тем более это проблематично для бизнеса, связанного с продвижением сложных продуктов. Недавно мне пришлось участвовать в наборе персонала для первой линии отдела продаж ИТ-компании, то есть на вакансию с не высокими требованиями. И я снова столкнулась с двумя параллельными измерениями. Где толпы людей, о которых вещают все каналы телевидения, готовые заниматься любым, даже неквалифицированным трудом?! В нашей реальности их нет. А те, которые нашлись, поразили меня еще больше. Одним из этапов отбора кандидатов было простое задание: ответить на три вопроса о прошлом месте работы, об ожиданиях от новой компании и о готовности выполнять конкретные задачи. Целью опроса был даже не анализ содержания ответов, а отбор людей, владеющих русским языком и умеющих связно излагать свои мысли в письменном виде. Удивило меня то, что на отправленные соискателям письма ответил только каждый пятый. И это на вакансию «не таких как все, а работающих в офисе»! Ситуация явно противоречит информации о множестве непритязательных соискателей на кадровом рынке.

Я привела парадоксальный пример, касающийся вакансий с невысокой планкой требований к квалификации. В отношении профессионалов тоже имеются проблемы. Да, на рынке труда появились подешевевшие высококвалифицированные кадры, которыми можно заменить старый персонал. На первый взгляд для работодателей это кажется подарком судьбы. Но так ли это?

Пришедшие в компанию «звезды» хорошо осознают свои способности и будут использовать любые возможности, чтобы постепенно выйти на привычный для них уровень оплаты и условий труда. Легко ли из них сделать лояльных сотрудников? Гораздо сложнее, чем сохранить преданность «старичков». А при наличии вышеупомянутой неадекватной кризисной атмосферы в коллективе о лояльности новых «звездных» специалистов можно только мечтать, скорее они пополнят ряды «скрыто» отсутствующих.

Парадокс 3. Возрастание важности и сложности систем мотивации в кризис

Казалось бы, боязнь потерять работу сама по себе должна мотивировать на более продуктивный труд. Как мы уже поняли, это заблуждение. Страх и стресс — плохие стимулы для демонстрации рекордов в производительности, а тем более для рационализаторской деятельности, направленной на повышение эффективности и сокращение расходов. А значит мотивация сотрудников в кризис приобретает гораздо большее значение, чем в былые стабильные времена, когда найти внутренние резоны для добросовестной деятельности было существенно легче. При этом создать эффективную систему мотивации сейчас сложнее. Разработке ее материальной части препятствуют непредсказуемые риски. Моральная составляющая всегда сопровождалась большими эмоциональными затратами, а при усилении негативных настроений ее формирование становится еще более затруднительным процессом.

Все было бы очень грустно, если на этом перечислении парадоксов недомотивации остановиться. Но мы ведь оптимисты, и у нас есть решения озвученных проблем, о которых поговорим в следующий раз.

Маргарита Фузеева
По материалам «PC Week»