Не секрет, что успех компании, работающей в сфере профессиональных услуг, как ни в какой другой, непосредственно зависит от людей. Мастерство, опыт, знания сотрудников — главный актив компании. Исходя из этого, в BritMark существует жесткий процесс отбора изначально мотивированных людей, и внутри компании созданы условия, способствующие их дальнейшему росту.

Это значит, что на предприятие приходят люди, которые, с нашей точки зрения, являются перспективными. Они должны быстро учиться. Мы берем очень талантливых людей совершенно разных специальностей. У человека должна быть привычка, выработанная еще до нас, работать на результат, а не просто отсиживаться. Он должен верить в команду, хотеть работать в ее составе, достигать поставленных целей и понимать, что работа по своей сути — испытание и дополнительная нагрузка. Только тогда его мотивация увеличивается.

С приходом человека в компанию отсев не прекращается — в действие вступает система «вверх или наружу». Например, из 30 человек, которые приходят к нам на протяжении года, остается примерно десять. Больше всего людей уходит в течение первых трех месяцев. У тех, кто выдержал испытания и остался, мотивация сама собой становится еще больше, поскольку эти сотрудники видят, что их профессионализм и рвение в работе ценятся. Люди понимают, что они не такие, как все, их концепция своего «Я» трансформируется.

А теперь представьте себе, что человек прошел отбор, отсев первого года и работает второй или уже третий год. В таком случае сам стиль управления компании нацелен на то, чтобы специалист постоянно был в своей лучшей профессиональной форме. Поэтому цели должны быть четкими, критерии их достижения — понятными, а чуть ли не ажиотажное стремление к этим целям только добавляет азарта в компании.

Что можно отнести к источникам мотивации работников? Сотрудники нашей компании, проведя все вместе мозговой штурм, представили их, разделив на внутренние и внешние мотивационные факторы. К внутренним факторам отнесли:

• то, что берет сотрудник от компании;
• то, что руководство дает сотруднику;
• самомотивация.

Внешние факторы — это то, что сотрудник получает от социума посредством компании.

Итак, давайте разберемся по порядку.

Внутренние факторы, или что берет сотрудник от организации

Начнем с нематериального — духовных и интеллектуальных благ.

Первое: сходство близких по мотивации и уровню интеллекта людей создает в компании эффект нелинейного роста. Мы подбираем сотрудников со сходным высоким уровнем интеллекта и высокой психомоторикой. Такие люди как минимум не раздражают друг друга глупыми ошибками и медлительностью; как максимум сработавшись, достигают эффекта синергии.

Второе: в компании должна присутствовать развивающая конкуренция с сильными коллегами-партнерами. Здесь, как в спорте, — благодаря сильному сопернику ты сам становишься сильнее.

Третье: у работника есть право самому избирать пути для достижения целей и принимать ответственные решения. Являясь менеджером клиента, человек действует, исходя из целей по бюджету, параметров скорости выдачи продукта, но главное, что пути достижения результата он всегда выбирает сам.

Четвертое: культура коучинга как возможность передачи знаний и опыта. На сегодня, я считаю, для нас это единственный способ подготовки молодого специалиста, ведь компания профессиональных услуг должна по определению быть на острие знаний и достижений. А самые свежие знания нельзя взять из книг, они встречаются лишь в среде профессионалов, поэтому единственный способ создать звезду-профессионала — использовать принцип мимикрии. Молодого специалиста прикрепляют к опытному сотруднику, который уже не менее трех лет работает «в поле». Их вместе отправляют на встречи и молодой сотрудник медленно, но верно, начинает думать и говорить, как профессионал, достигать таких же высоких результатов.

Пятое: в компании должна создаваться своеобразная провокация лидерских качеств. Как сказал один греческий философ: «Обстоятельства раскрывают человека». Я абсолютно уверен в этом. И хотя все мы от рождения — гении, некоторые из нас более ориентированы работать в коллективах с прицелом на сверхвысокие результаты.

Шестое: сотрудник приобретает в организации умение добиваться от других людей необходимых результатов. Наши консультанты работают с различными уровнями иерархии в компаниях своих клиентов, добиваются принятия решений и прохождения этих решений по всей иерархии. Нетрудно догадаться, что с этой целью им приходится влиять на людей. Поэтому за первые полгода наш новый сотрудник прогрессирует в плане умения влиять на людей.

Седьмое: хорошо известный консультантам феномен — разнообразие проектов. Портфолио консультанта — это целый калейдоскоп проектов, формирующих его профессионализм: скучные проекты, интересные, быстрые, временные, «долгострои».

Восьмое: в компаниях профессиональных услуг есть и свои профессиональные заболевания, в частности, «синдром примадонны». Все наши консультанты — боевые офицеры, получающие награды за успешные действия на фронте. Но некоторые из них бряцают этими наградами гораздо чаще других. В этом случае обязанность лидера — избавляться от таких людей, иначе их поведение может привести к деструктивному развитию событий.

Что касается социальных и материальных благ, которые сотрудник приобретает благодаря организации, то тут все проще.

Первый фактор: ключевым стимулирующим фактором в данном случае являются деньги.

Второй фактор — прозрачность информации в организации. Правда, тут существует ограничение по размеру компании. Исходя из нашего опыта могу сказать, что в организации, в которой работает около 20 человек, вся информация была доступна каждому сотруднику. С ростом компании, например, информация о доходах становится закрытой: она доступна лишь примерно трети коллектива.

Третий фактор — свобода в управлении собственным временем. Поскольку каждый консультант мотивирован на достижение результатов, то после прохождения испытательного срока он волен сам планировать свой рабочий график: когда он приходит в офис, когда уходит, ночует здесь или вообще не появляется. Скажем, для того чтобы уйти в отпуск, ему достаточно устного одобрения непосредственного руководителя. А что касается его прихода на работу, то этим вообще никто не интересуется.

Четвертый фактор — карьерный рост и свобода выбора: хочу — расту, а хочу — не расту. Дело в том, что ответственность нельзя переложить, поэтому у работника должен быть интерес на приобретение новых полномочий и ответственности. К примеру, бывают такие ситуации, когда у меня нет человека, которому я мог бы передать обязанности по руководству департаментом, и этот отдел живет своей жизнью несколько месяцев или полгода. А потом появляется доброволец, который говорит: «Я могу из этого департамента сделать ракету». Видя такую инициативу, я предоставляю человеку возможность реализовать себя.

Пятый фактор, не менее важный, чем остальные, — организация яркого досуга. У нас любое стимулирование корпоративов со стороны руководства компании отрицается. Из-под палки мил не будешь! В компании работают творческие люди, которым это творчество, надо как-то выражать. Так что у нас не скучно!

Внутренние факторы, или что дает сотруднику руководство компании

Здесь дело обстоит следующим образом.

Во-первых, руководство компании может гарантировать сотруднику мобилизацию его внутренних талантов под девизом «Чем хуже, тем лучше!». Все руководители считают своим долгом постоянно выводить сотрудника из зоны комфорта, создавая ему творческие трудности, которые в нашей компании принято интерпретировать как возможности. В данном случае чем яснее цели, тем лучше руководство, и наоборот: чем лучше руководство, тем яснее цели.

Во-вторых, поощрение самомотивации через отсутствие формальной мотивации со стороны руководства. Бывает, ко мне приходит сотрудник и говорит, что его никто не мотивирует. В подобных случаях уместна одна французская пословица, в которой говорится, что в жизни, как и в театре, возмущается больше всего тот, кто не заплатил за билет. Поэтому для меня такие возмущения — сигнал о том, что человек изначально не мотивирован на карьеру и условия работы в компании.

В-третьих, возможность стать совладельцем компании. Этот инструмент в течение первого года не работает, но позже сотрудник, достигнув определенных результатов, может таким образом капитализировать свои доходы.

Внутренние факторы: самомотивация сотрудников

Я убежден, что самомотивация происходит из-за отсутствия демотивации, формальной мотивации и присутствия нагрузки. Очень важно, чтобы сотрудник осознавал себя в своей сфере деятельности частью компании-лидера. Это будет означать, что он ассоциирует себя с компанией, ее авторитетом, амбициями, брендом, успехами и мечтами. Кроме того, нельзя забывать об азарте от околопредельной нагрузки и удовольствии от получения результатов. Как я уже упоминал, у непосредственного руководителя каждого сотрудника есть задача — грузить по полной. И если это наш человек, то он выдержит и будет работать в таких условиях в состоянии драйва. При достижении результатов появляется еще и ощущение собственной значимости от профессиональных побед, понимание того, что ты попал в команду лучших. А постоянное повышение результатов автоматически ведет к повышению статуса в глазах коллег и окружающих. Есть одна хорошая английская пословица о всемирно известных британских клубах: «Клуб известен не теми, кто туда входит, а теми, кто туда не попал». Именно желание попасть в клуб профессионалов является одним из наиболее сильных мотивирующих факторов для специалиста.

Внешние факторы мотивации

Что получает сотрудник от социума посредством компании?

• Во-первых, новый уровень социального статуса окружающих людей, бизнес-партнеров и коллег. Работа в качестве консультанта компаний-лидеров индустрии дает возможность человеку проникнуть в более высокий слой общества.
• Во-вторых, в качестве подтверждения высокого профессионализма сотрудника к нему со стороны топ-менеджмента клиентских компаний возникает уважение.
• В-третьих, происходит расширение его круга делового общения, налаживание полезных связей.

По материалам «&.СТРАТЕГИИ»