Опыт показывает, что ошибки при продвижении или ротации сотрудников крайне редко удается исправить. Однако существуют методики, помогающие не совершать таких промахов и хорошо готовить людей к новой должности.

Человек, получивший повышение и не сумевший себя проявить, не готов вернуться к прежней должности. Чаще всего это связано с амбициями, стыдом перед коллегами и тем, что предыдущее место к этому времени уже занято другим. Получается, и на той позиции хорошего сотрудника потеряли, и на этой — не приобрели. Другая проблема заключается в том, что при продвижении не всегда достаточно лишь обучения. Рассмотрим возможные пути преодоления этих сложностей.

Проекты

Будущего руководителя стоит задействовать в различных проектах, что поможет оценить и развить компетенции, которые понадобятся ему на новой позиции.

Рабочие проекты

Часто в новом проекте меняется роль человека, особенно когда он становится руководителем проектной группы. В этом случае можно оценить лидерские способности, а также увидеть, как теперь будут складываться его отношения с коллегами.

Кейс 1. Потенциал или агрессия?
Амбициозный сотрудник Анатолий имел ярко выраженный лидерский потенциал и периодически играл роль негативного неформального лидера. Трудно понять, что стояло за подобным поведением, — черты характера или отрицательное отношение к коллегам. Анатолию предложили возглавить значимый проект, но он не знал, что результаты повлияют на принятие решения о его продвижении. Проект длился примерно три месяца, и Анатолий стал для своих временных подчиненных экспертом и харизматичным лидером. В итоге было принято решение о продвижении Анатолия, он стал хорошим руководителем, хотя над отношениями с коллегами еще пришлось поработать.

Кейс 2. Отдел с горизонтальной структурой и амбициозными сотрудниками.
В компании предполагалось за полтора-два года увеличить подразделение с горизонтальной структурой, где практически нет возможностей для карьерного роста. Поэтому возникли две задачи: удержать людей в течение этого периода, а также оценить и развить их лидерский потенциал. Для реализации этих задач в отделе было запущено несколько проектов, в рамках которых наиболее успешные сотрудники получили роль руководителя проекта. Это позволило к моменту расширения иметь четко сформированный резерв на управленческие должности.

Кейс 3. Ошибка в позиционировании полномочий руководителя проекта.
Сотрудница, явно стремившаяся к росту и развитию, получила серьезную задачу, связанную с разработкой промоакций для продвижения нового продукта. В рамках проекта предполагалось задействовать несколько ее коллег из других отделов, но у нее не было серьезных полномочий по управлению людьми. В результате проект не был завершен вовремя, т. к. у сотрудников из других подразделений были приоритетные задачи, поставленные непосредственными начальниками. Сначала топы решили, что вина лежит на руководителе проекта. Потом разобрались, но осадок от неудачи у сотрудницы остался, и, получив интересное предложение на стороне, она сменила место работы.

Кейс 4. Ошибка в оценке рисков.
Анна недавно работает в компании, но уже зарекомендовала себя с лучшей стороны. Вскоре она стала руководителем проекта, однако начальство не учло два фактора — небольшой опыт Анны в сочетании с высокими рисками в случае не самого удачного запуска проекта. В итоге, в середине проекта стало понятно, что он идет «не в ту сторону». Если бы была выбрана зона с меньшими рисками, то Анна, вероятно, справилась бы, и результат был бы позитивным.

Смежные проекты

Смежные проекты предполагают вовлечение сотрудников в выполнение задач, которые отличаются от их текущего фронта работ. Такие проекты наиболее рациональны тогда, когда виден потенциал человека не в вертикальном росте, а в горизонтальном перемещении — ротации.

Кейс 1. Запланированный успех.
Девушка-секретарь через год должна была получить диплом о втором высшем образовании в сфере финансов (первое — лингвистическое). Она была привлечена к проекту, связанному с финансовым анализом эффективности, и руководитель получил возможность оценить ее навыки и потенциал. В результате, менее чем через год она заняла должность финансового аналитика.

Кейс 2. Ошибка в профориентации.
Сотрудница отдела продаж проявляла явное стремление переместиться в маркетинговое подразделение. Но у нее не было опыта, а у руководителя — уверенности в том, что эта ротация будет успешной. В итоге сотрудницу вовлекли в маркетинговый проект, в котором было достаточно много аналитической работы. Она проявила себя нормально, но не более того. Это позволило избежать ошибки, и назначения на новую должность не произошло.

Общественные проекты

Кейс 1. Молодой сотрудник.
Татьяна, ассистент по маркетингу, имеет значительный лидерский потенциал. Однако вовлечение ее в бизнес-проект было преждевременным. Ей предложили участвовать в подготовке ежегодного корпоративного мероприятия. Татьяна прекрасно проявила себя в переговорах с людьми высокого уровня, оказалась ответственным человеком, ее заметили. Это стало первым шагом в ее карьере, которая впоследствии привела ее на должность руководителя маркетингового направления.

Кейс 2. Водитель.
Водитель компании производил впечатление обязательного, но абсолютно неактивного сотрудника. Он, будучи человеком культурным и интеллигентным, комплекcовал из-за того, что по семейным обстоятельствам был вынужден отказаться от получения музыкального образования. Зная это, организатор корпоративного мероприятия попросил водителя возглавить подготовку музыкальной части. Мероприятие прошло отлично. После многие говорили водителю: «Надо же, ты, оказывается, талант! Что же ты так долго скрывал это?» Водителя назначили ответственным за организацию музыкальной части всех корпоративных мероприятий, а через полтора года он возглавил транспортный отдел. Казалось бы, какая связь? На самом деле, вполне очевидная: повысилась самооценка, появилась возможность развивать организаторские качества, и его карьерное продвижение стало вполне закономерным.

Кейс 3. Предположение не подтвердилось.
Очень активная, энергичная и креативная сотрудница Ольга была вовлечена в проект по подготовке корпоративного мероприятия. Однако в ходе его реализации стало понятно, что у нее есть проблемы с организаторской работой и соблюдением сроков. В итоге, повышать в должности ее не стали, а перевели в отдел, где решались более креативные задачи.

Практика введения спонсора проекта

В международной практике управления качеством, в частности, в системе 6 SIGMA (система управления качеством, предполагающая ведение проектов, задачей которых является оптимизация существующих бизнес-процессов), есть роль, которая называется Project Sponsor, или Спонсор проекта, которая предполагает:

• анализ действий лидера проекта (чей потенциал оценивается);
• анализ объективных обстоятельств и ресурсов;
• анализ групповой динамики;
• представление экспертной позиции.

В роли Спонсора может выступать непосредственный руководитель лидера проекта, но опыт показывает, что для этого лучше привлекать другого менеджера того же уровня, т. к. это дает преимущества: «незамыленный» взгляд и объективное отношение. Кроме того, подобная позиция помогает избежать занижения оценки в случае, если руководитель боится «отдать» сильного и профессионального сотрудника в другое подразделение, а также это не позволит создать ситуацию, в которой начальник будет подменять собой лидера.

Анализ проекта, подготовленный Спонсором, обсуждается, комментируется и оценивается на встрече группы Talent Development. При анализе стоит учесть:

• реальный результат проекта;
• вклад руководителя проекта;
• какую модель лидерства и насколько верно он использовал;
• чему научился лидер в ходе проекта (для этого обязательно должна состояться его беседа со Спонсором проекта);
• менялось ли поведение лидера по ходу проекта (особенно долгосрочного);
• как отнеслась группа к лидеру — каково было изначальное восприятие, как оно менялось в ходе работы.

По итогам проекта могут быть приняты решения о продвижении сотрудника, прохождении им дополнительных тренингов, коучинга или повторной проверке.

Вовлечение в бизнес-планирование или принятие решений

Одна из сложностей в карьерном росте человека — резкий переход на другой уровень принятия решений и ответственности. Это может привести к растерянности и большому количеству ошибок. Вовлечение сотрудников в принятие решений и бизнеспланирование помогает преодолеть эту проблему и преследует следующие цели:

1. Научить:
• анализу процессов и навыкам прогнозирования;
• новым умениям в сфере маркетинга и финансов;
• принятию решений стратегического уровня;
• общению и взаимодействию на более высоком уровне.
2. Оценить:
• мотивацию достижения;
• инициативность;
• готовность к самостоятельному принятию решений.

Участие в совещаниях более высокого уровня

Важная зона развития при продвижении сотрудника — коммуникации на другом уровне. Как ни странно, в карьерном росте очень много внимания уделяется изменению позиции руководителя по отношению к тем, кто стали его подчиненными, и остается незамеченным построение взаимодействия по горизонтали.

Типичные ошибки в общении с теми людьми, которые были выше по рангу и стали равными:

• попытка произвести впечатление, показать себя, что приводит к вызывающему поведению и впоследствии — к неприязни коллег или даже конфликтам;
• сохранение прежнего поведения, позиции «снизу вверх», что может негативно отразиться на уважении со стороны коллег.

Участие в совещаниях более высокого уровня помогает понять, насколько успешно сможет позиционировать себя сотрудник, и позволяет постепенно подготовить обе стороны к новому восприятию друг друга. Уверенное, спокойное и, в то же время, не лишенное разумной инициативы поведение на таком совещании показывает готовность человека к изменению своей роли.

Организовать подобные ситуации можно двумя способами — привлекая сотрудника в качестве эксперта, лидера проекта, или как временно замещающего руководителя.

Вовлечение в наставничество

Частой проблемой в работе руководителя становится неумение быть наставником и отсутствие достаточного терпения. В результате, подчиненные неэффективно развиваются, нередко повторяют одни и те же ошибки. Вовлечение сотрудника в наставничество — это способ проверки его способностей и помощь в приобретении навыков, которые будут необходимы в дальнейшем.

Очень важно, чтобы наставничество было добровольным и согласовывалось с текущей нагрузкой будущего руководителя. Для начала с ним нужно обсудить следующие моменты:

• что входит в содержание работы наставника;
• каковы должны быть результаты «на выходе» и как они будут оцениваться;
• полномочия наставника по отношению к новичку;
• временные рамки и условия, необходимые для успешного наставничества.

Обязательно следует обучить наставника основным технологиям, которыми он будет пользоваться, а после этого, в ходе обратной связи, выяснить соответствие новой роли ожиданиям сотрудника.

Кейс 1. Лакмус успешности будущего руководителя.
Двум сильным специалистам, которые занимали рядовые позиции в компании, предложили выполнять функции наставников новичков, причем предполагалось, что последние будут работать в качестве младших сотрудников. В результате один из наставников прекрасно справился со своей ролью. Во втором случае новички ушли из-за демотивации и профессиональных проблем. Вывод напрашивается сам собой — первый специалист имеет хорошие шансы стать руководителем.

Кейс 2. Понять себя.
Сотрудница, сильно мотивированная на профессиональный рост, воспринимала роль руководителя только как административную, поэтому становиться начальником ей было не очень интересно. Однако в качестве наставника новичка она очень хорошо проявила себя. В результате, новая роль ей понравилась, она решила продолжить работу наставника.

Опережающие тренинги

Опережающие тренинги и задачи позволяют понять отношение сотрудника к новой функции и оценить его лидерские качества, которые часто не могут проявиться из-за характера функциональных обязанностей. Участие в тренинге должно быть добровольным: только тогда можно увидеть мотивацию и заинтересованность сотрудника.

Опережающий тренинг отличается от обычного тем, что:

• в нем присутствуют элементы Assessment Center (центра оценки), т. е. акцент делается не на получении знаний и отработке навыков, а на оценке обучаемости человека;
• наблюдения фиксируются и передаются непосредственному руководителю;
• каждый из участников предоставляет обратную связь.

Кейс. Счастливый случай.
Случайно на тренинг для руководителей попала рядовая сотрудница. Она показала себя очень активной, предлагала свежие идеи, даже стала лидером одной из малых групп. После занятий, во время предоставления обратной связи руководству компании, этот факт был отмечен. В итоге, через несколько месяцев сотруднице предложили продвижение.

Стажировка

Нередко представление человека о новой должности бывает не совсем верным. Люди видят «парадную» часть работы и не понимают ее сложностей, ведь со стороны трудности и неприятные ситуации кажутся не столь критичными и важными. Решить эту проблему поможет стажировка сотрудника еще до принятия решения о его перемещении. Кейс. Ошибка из-за отсутствия стажировки.

Администратор-координатор Маша очень хорошо зарекомендовала себя. Узнав о том, что в отделе открывается позиция менеджера по продажам, она сказала руководителю о своем желании перейти в этот отдел. Начальник ответил согласием. Маша приняла участие в тренинге по продажам и получила хорошую оценку от тренера. В итоге она заняла указанную вакансию. Однако через месяц Маша написала заявление об увольнении, т. к. не вынесла возросшей ответственности, а признаться в этом и попроситься обратно ей было стыдно.

Требования к стажировке:

• ей должно предшествовать хотя бы минимальное обучение в форме тренинга или наставничества, чтобы человек мог представлять свои перспективы в новой деятельности;
• во время стажировки сотруднику необходим наставник, всесторонне знакомящий с работой;
• стажировка должна быть построена так, чтобы человек увидел все «подводные камни» новой деятельности, но, в то же время, столкнулся не только с негативом;
• ей следует отвести не менее трети рабочего времени;
• после стажировки необходимо обсудить с сотрудником и его наставником новую работу по модели «хочет-может», и после этого принять решение.

Стажировка позволяет минимизировать риски при ротациях, и по ее итогам можно совместно с сотрудником и наставником наметить план обучения и развития обнаруженных слабых сторон и недостаточных навыков.

Замещение

Назначение заместителем руководителя имеет неоспоримые преимущества. Дело в том, что назначение изначально воспринимается сотрудником и его коллегами как временное, поэтому если человек не очень хорошо проявил себя, то вернуть прежнюю ситуацию довольно легко. Таким образом, можно проверить предположения о лидерском потенциале и возможностях роста сотрудника, не рискуя потерять его как хорошего специалиста на его основном месте работы.

Кейс 1. Проверка «медными трубами».
Надежда — одна из самых опытных специалистов рекрутингового агентства. Вполне естественно, что руководитель на время своего запланированного отпуска оставил ее исполнять свои обязанности. Однако сразу после отъезда начальника Надежда начала активно злоупотреблять властью, «строить» сотрудников, причем в компании это не было принято, и руководитель этого никогда не делал. Понятно, что в роли управленца Надежда не будет успешна, хотя ранее эта возможность у нее была.

Кейс 2. Расстановка сил.
Перед руководителем стояла задача — найти себе заместителя и понять, кто в коллективе является негативным неформальный лидером. На время отъезда начальник оставил заместителя, а вернувшись, проанализировал ситуацию: потенциальный зам хорошо справился со своими задачами, и вместе с тем был выявлен негативный неформальный лидер, который в присутствии руководителя побаивался проявлять себя активно.

Лидерство на совещаниях и мозговых штурмах

Руководитель может периодически поручать кому-то из подчиненных вести совещание либо мозговой штурм. При этом важно, чтобы обсуждаемые вопросы не предполагали больших рисков, а также чтобы ведущий был наделен полномочиями на этот период, а не «смотрел в рот» руководителю. Такой метод развития сотрудников позволяет оценить готовность и желание быть лидером, наличие собственной точки зрения и способности ее отстаивать, умение слушать и слышать коллег.

Снижение уровня контроля

Речь о ситуациях, когда снижение уровня контроля не влечет существенного риска для бизнеса и область деятельности является для сотрудника привычной, известной и комфортной. Такая своеобразная проверка на самостоятельность и ответственность может привести к разным результатам:

• человек повысит качество своей работы, явно демонстрируя, что самостоятельность, ответственность его мотивируют;
• будет работать хорошо, но постоянно напрашиваться на похвалу и обратную связь со стороны руководителя, — это свидетельство того, что он пока не готов к «свободному плаванию»;
• не сможет сам принимать решения — однозначный показатель неготовности к повышению.

Постановка «вне зоны комфорта»

Сегодня распространена западная технология Тalent Development, суть которой заключается в том, чтобы поставить человека в непривычную, неожиданную, в чем-то дискомфортную ситуацию и поручить ему решить задачу, которая требует преодоления своих страхов или недостатков.

Кейс 1. Большой объем новой работы.
Сотруднице с опытом управления продажами поручили заняться другими направлениями, т. е. фактически назначили на должность исполнительного директора. Она справилась, и это дало ей возможность стать универсальным руководителем.

Кейс 2. Чрезмерно некомфортная ситуация.

На тренинге по технике продаж нужно было сделать презентацию перед большой группой (хотя продажи не подразумевали обязательного наличия такого навыка, т. к. переговоры обычно велись один на один с клиентом). Участницу, которая боялась публичных выступлений, вынудили сделать эту презентацию. Она краснела, сбивалась, и пришлось приложить очень много усилий, чтобы снова включить ее в тренинг. Эта проверка не самой важной для работы компетенции привела к появлению у человека еще большей неуверенности в себе.

***
Существует большое количество методов и подходов, которые позволяют оценить потенциал и возможности человека и, в тоже время, способствуют развитию новых компетенций. Естественно, нет смысла применять все способы — достаточно выбрать для каждого сотрудника от 1 до 4 вариантов, в зависимости от того, насколько вы уверены в человеке, его навыках и потенциале.

Светлана Иванова
По материалам «Kadrovik.ru»