Существует инструмент, который позволяет классифицировать сотрудников в зависимости от уровня их мотивации. Это разработанная Роном Хаббардом шкала побудительных мотивов. Она непосредственно связана с результатами, которых может достигать сотрудник.

Самый высокий уровень побудительного мотива у человека — чувство долга. Такой сотрудник готов сделать все, чтобы добиться цели, он считает работу делом своей жизни и связывает свою карьеру с целями команды. Таких людей в компании, как правило, единицы, и они намного ценнее остальных. Этот мотивационный уровень часто бывает у создателей компаний, особенно пока они еще не набили шишек.

Следующий уровень мотивации — личная убежденность. Она подразумевает, что сотрудник привык действовать на основании сложившегося у него мнения о том, что правильно, что неправильно и что значит быть компетентным. К примеру, человек с таким уровнем мотивации может сказать: «Я профессиональный бухгалтер и буду действовать как профессиональный бухгалтер. Я беру на себя ответственность за мой участок работы и буду делать свое дело максимально качественно». Такого сотрудника может и не вдохновлять бизнес, которым занимается компания, но он будет работать как профессионал в любом случае. Примером может быть системный администратор, который стремится привести в идеальное состояние компьютерное хозяйство фирмы. Вы его вытаскиваете из серверной и спрашиваете: «Что ты думаешь о нашей компании?», — а он в ответ: «Нужно сделать более надежной электронную почту». Он, если нужно, днюет и ночует на рабочем месте, потому что любит свою работу и стремится делать ее хорошо. Но что интересно — может вообще не знать, каковы цели этой компании. И это действительно высокий уровень побудительного мотива, но… он не в полной мере является частью этой группы и не понимает ее приоритетов. Группа, где большинство сотрудников имеют такой уровень побудительных мотивов, — словно Лебедь, Щука и Рак из басни Крылова.

Еще ниже на шкале побудительных мотивов находится личная выгода. Руководствующийся ею человек действует просто из желания что-то получать. Он будет хорошо работать, только если получит в вашей компании много благ: денег, процентов от прибыли, знаний, опыта, признание, базу данных и т. д. Таких людей довольно много, они приходят, закончив институт, и говорят: «Хочу получить опыт, мне нужно научиться, хочу стать настоящим…».

Самый низкий уровень мотивации — это сугубо деньги. Такой сотрудник готов на все ради денег. Несмотря на стереотипы, подобных людей на самом деле не так уж и много.

Между личной убежденностью и личной выгодой на шкале можно провести условную черту. Уровни, расположенные выше нее, подразумевают желание сотрудника что-то сделать, создать. Такие люди наиболее лояльны, преданы делу, им не свойственно часто менять работу. Ниже черты находятся люди, мотивы которых направлены на то, чтобы получить что-то. Уйти из вашей компании им может помешать только нежелание или страх что-либо потерять. Работать с ними очень тяжело. Когда вы даете такому сотруднику поручение, он в первую очередь думает, входит ли это в его должностные обязанности, а если нет — стоит ли попросить прибавку к жалованию.

Положение человека на шкале побудительных мотивов соответствует тому количеству энергии, которое он направляет на работу. Чем больше людей находятся высоко на шкале побудительных мотивов, тем более «энергична» компания. И эта «энергия» — не фигура речи, это сила, которую реально прилагают сотрудники для того, чтобы справиться с работой.

Интересно, что корпоративная культура практически полностью зависит от того, где на шкале мотивов в среднем находятся сотрудники. Если между «чувством долга» и «личной убежденностью», то в их организации просто не принято обсуждать размеры заработка и другие блага, получаемые коллегами. Здесь на праздники провозглашают вдохновенные тосты в адрес компании и руководства, искренне радуются достижениям.

В компании, сотрудники которой находятся на шкале мотивов преимущественно между «личной выгодой» и «деньгами», будет просто неприлично рассуждать о «высоких материях». А если вы попытаетесь это сделать, то окружающие сочтут вас «засланным» от руководства. Любимая тема для обсуждения в таком коллективе — зарплаты, их повышение, доход руководителей. Там не будет настоящей команды, скорее — коалиции, ведущие подковерную борьбу между собой и тем самым разрушающие компанию. И как бы высшее руководство ни пыталось это изменить запретами, правилами, нормами — ничего не выйдет.

Единственный эффективный способ изменить корпоративную культуру — повысить мотивацию сотрудников. Тогда будут с удовольствием приниматься правила, будут создаваться и поддерживаться традиции.

По материалам «Новый менеджмент»