Новый подход к управлению талантами начинается с планирования рабочей силы.

Как я уже говорил, новые проблемы, стоящие перед управлением талантами, коренятся в неопределенности, в виртуальной невозможности знать точно, каковы будут потребности бизнеса и запросы в отношении талантов хотя бы через несколько лет.

До 1980-х годов управление талантами было бюрократизированным процессом, имеющим долгосрочную форму, потому что потребности бизнеса были абсолютно четкими и предсказуемыми. Но затем потребности потеряли четкость очертаний. Пришло время изменить привычные практики управления талантами. Я бы предположил, что эти изменения должны начаться с планирования рабочей силы.

Проведенные недавно исследования позволяют предположить, что порядка двух третей работодателей в США не занимаются планированием рабочей силы вообще. Они не делают прогнозы относительно того, сколько сотрудников им понадобится и в каких ролях те будут выступать. (А всего десять лет назад все было иначе! По самым грубым подсчетам, девяносто процентов работодателей в США не только занимались планированием рабочей силы, но и имели выделенную функцию «планирование штата»!)

Факт, что нынешние организации отказываются от планирования рабочей силы, означает, что они почти полностью полагаются на внешний найм, ведь внутреннее развитие и продвижение персонала требует хотя бы какого-то планирования.

Целиком доверять внешнему найму означает принимать множество его недостатков — включая проблемы удержания нынешних сотрудников. Моральный климат в организации не выигрывает, когда сотрудники понимают, что новые задачи будут решаться новыми сотрудниками вместо развития сотрудников имеющихся. С недавних пор к недостаткам присоединилось и напряжение рынка труда: цены растут, «запасы» под вопросом.

От прогнозов к симуляциям

Если внешний найм достиг пределов своих возможностей, а традиционный подход к планированию персонала не работает, где искать решение? Решение начинается с изменения установки. Мы должны принять как данность, что наши прогнозы могут быть ошибочными.

Ведущие компании — например, Dow Chemical и Capital One — предприняли такой подход к проблеме: нужно отойти от усилий сгенерировать конкретный и точный прогноз будущих потребностей и вместо этого начать разрабатывать симуляции будущих потребностей.

Разница состоит вот в чем: симуляции производят множество вариантов и оценок развития событий, основывающихся на картине будущего в предположении операционного руководителя: «Выскажите самое близкое к реальности предположение относительно ваших бизнес-планов, а мы скажем вам, сколько и каких талантов вам понадобится. А теперь дайте ваше второе предположение, и мы сделаем новую оценку вариантов».

Нужно добиться определенного запаса прочности нашей симуляции: рассмотреть максимальное количество возможных вариантов и сузить вилку до наиболее вероятных потребностей в талантах. Незаметная, но важная выгода такого подхода: HR получает влияние на бизнес-планы операционных руководителей. «Ваша стратегия потребует вот такой-то объем внешнего найма и внутренних продвижений. Вы уверены, что справитесь с этим?»

«Скамейка запасных» или «Инвентарный список»?

Следующий шаг прогнозирования, который освоили пока единичные компании, происходит непосредственно из области управления цепочкой поставок: что случится, если предположение, которое мы считаем самым реалистичным, окажется ошибочным (а так и будет непременно)?

Вероятность, что мы сможем точно предсказать число нужных сотрудников, близка к нулю. Так зачем сыр-бор, если мы все равно ошибаемся?

Мы можем ошибаться в двух направлениях: слишком мало талантов (что помешает бизнесу достичь результатов) и слишком много талантов (переизбыток сотрудников, который приведет к сокращению штата).

К счастью, калькуляция цены этих «несоответствий» ведет нас вперед: что нам придется делать, если в нашем распоряжении окажется слишком мало или слишком много талантов, и сколько это будет нам стоить?

10 лет назад основной заботой было обнаружить потребности в талантах. «Долгие планы» по отношению к талантам волновали меньше, потому что нужный талант можно было просто «усадить на скамейку», где он и ожидал бы нужного момента.

Сегодня ситуация перевернулась.

Существует много альтернативных способов найти нужный именно сейчас талант (внешний найм, временные сотрудники, подрядчики, и так далее), но все это до тех пор, пока объем нужного таланта относительно невысок. Долгие планы — это содержание «скамейки запасных», иными словами, инвентаря.

Причина, по которой инвентарный запас талантов сегодня обходится дорого, — это его истощение. Нет лучшего способа потерять ценных сотрудников, чем дать им навыки, а потом попросить посидеть на скамейке и подождать, пока эти навыки можно будет использовать (при этом неизменно отвергая предложения назойливых хед-хантеров).

Хорошая практика бизнеса требует минимизации обоих видов затрат. Мы делаем это путем продвижения в сторону меньшей стоимости. Для большинства нынешних работодателей это означает выбор менее затратного предположения о потребностях в таланте из предложенных предположений, чтобы избежать риска долгого подхода.

Если самое реалистичное, по нашему мнению, предположение гласит, что нам потребуется 100 дополнительных менеджеров среднего звена в следующем году, мы можем решить спланировать развитие только 90 человек, чтобы избежать долгого подхода. Есть вероятность, что нам придется нанять несколько менеджеров на внешнем рынке, если нехватка действительно возникнет.

Если наша оценка потребности очень неуверенная — могут потребоваться или 80, или 120 человек — мы можем приступить к внутреннему развитию только 80 менеджеров, чтобы избежать риска переизбытка талантов. Тогда в случае нехватки, что вполне может случиться, мы заполним пробел внешним наймом, контрактниками или временными сотрудниками.

Более реалистичный и эффективный, с точки зрения затрат, подход начинается с простого: нужно перестать игнорировать неопределенность среды, в которой мы действуем, и начать работать с этой неопределенностью.

По материалам Trainings.ru