Инструментарий удержания и мотивации сотрудников похож на пакет валют. Можно держать человека постоянным повышением зарплаты, другой вариант — дать ему эквивалент в виде повышения статуса, долевого участия в новых проектах и т. д.

«Pаботники разучились смотреть на себя в зеркало, — заметила Лилия Ясакова, директор по персоналу «Нокиан Тайерс» (производитель шин). — Они нередко просят повысить зарплату на 50%, в то время как сами тянут на 5% текущего оклада». «Очень сложно работать с людьми, легче от них откупиться, — говорит генеральный директор девелоперской компании «Петрополь» Марк Лернер. — Разучившись тонко, детально работать, мы развратили персонал, развратили весь рынок труда».

Эти реплики, прозвучавшие на круглом столе «Борьба за кадры», проведенном «Экспертом С-З» и рекрутинговой компанией «Анкор», раскрывают две стороны одной проблемы. Работодатели и эксперты оправданно указывают на завышенные аппетиты персонала. Рынок труда перегрет слишком амбициозными кандидатами, чья материальная мотивация превалирует над другими факторами. Работник все чаще требует вознаграждения, которое не в состоянии отработать, создавая адекватную добавленную стоимость. Однако такие аппетиты — следствие не только объективной причины, то есть сложившегося дефицита кадров. Это очень часто результат просчетов управленцев.

Ключ к сердцу работника

«Анкор» провел опрос более 2 тыс. соискателей и людей, недавно сменивших работу. Это в основном руководители высшего звена, менеджеры среднего звена (их в выборке оказалось больше всего) и специалисты. Исследовались причины смены места службы, а также ожидания в отношении нового места.

Около 30% соискателей ожидают от новой работы увеличения своего дохода на 20–30%, еще примерно 28% респондентов ждут, что рост составит 30–50%. «Еще три года назад наш опрос показывал, что люди стремятся увеличить доход на 20–25%, — замечает директор офиса «Анкор». Ситуация серьезно изменилась.

Приведенные данные — еще одно доказательство высоких аппетитов работников и того, что эти аппетиты нетрудно удовлетворить. Один из пяти работодателей обязательно согласится с зарплатой, запрашиваемой специалистом или менеджером. Но то же исследование дает ключи если не к решению проблемы, то к ее смягчению. Скажем, многие респонденты назвали значимым для них фактором возможность получить долю в бизнесе. Если раньше о такой возможности всерьез думали руководители высшего звена, то теперь, как комментирует Анна Силина, хотят стать партнерами и менеджеры на среднем уровне. Собственность — вроде те же деньги, но не совсем. Это, в отличие от зарплаты, будущие деньги: свою прибыль надо еще заработать.

Впрочем, главный ключ не партнерство. В ряду причин, заставляющих работника думать об уходе, респонденты поставили на первое место отсутствие перспектив карьерного роста. Оплата труда — главный, казалось бы, движитель отношений работника и работодателя — заняла только второе место, причем с заметным отрывом. Да, карьерный рост включает рост вознаграждения, но это более тонкий, чем увеличение оклада, инструмент кадровой политики. Человек может получать меньше, чем специалист его класса в другой компании, но держаться за свою фирму, потому что она дает возможность расширять полномочия.

Если путь наверх закрыт

Зачастую пользоваться этим инструментом трудно в силу слабых внутрифирменных коммуникаций — не налажен обмен информацией — и отсутствия формальных процедур продвижения людей по службе (assessment и др.). Как говорит директор по персоналу компании «Бекар» (недвижимость) Екатерина Есина, «порой сотрудник уверен, что у него нет перспектив, а на самом деле нет обратной связи с руководством — человек просто не знает, что его ждут более высокие позиции».

«Очень важно, каким образом мы информируем людей о том, что они составляют наш кадровый резерв, — соглашается Лилия Ясакова. — Когда в свое время я приняла решение об уходе, то узнала от своего московского руководителя, что была его преемницей. И это хранили в тайне на протяжении трех лет! Люди, на которых мы делаем ставку, всегда должны знать об этом и всегда должны чувствовать нашу заботу».

Кадровый рост — во многом вопрос неформальных отношений в компании, и не всегда талантливый работник получит повышение по службе. Но формализованные системы продвижения грамотных людей все же постепенно выстраиваются — дефицит кадров заставляет овладевать соответствующими управленческими технологиями. Сложнее решить другую проблему: что делать, если большей части сотрудников путь наверх физически закрыт — мало новых вакансий?

Прямая альтернатива вертикальному росту — горизонтальное развитие. Работник, не поднимаясь по иерархической лестнице, углубляет свои профессиональные навыки и решает новые задачи. Иногда это достигается путем горизонтальных ротаций — сотрудник перемещается на новые участки внутри компании. В любом случае процессом нужно управлять. По словам первого вице-президента DataArt (ИT) Татьяны Андриановой, «мы удерживаем сотрудников, предлагая им более интересные проекты и новые технологии. А в вертикальном росте, как говорят сами сотрудники, они особо не нуждаются».

Первое лицо и другие начальники

Есть обстоятельство, которое тянет за собой все мотивационные факторы — формирует возможности и вертикального, и горизонтального роста и в целом делает атмосферу в компании приемлемой. И то же обстоятельство может перечеркнуть все усилия HR-менеджеров. Речь идет о культуре управления. Заметная доля — 14% — респондентов, опрошенных «Анкором», назвали важной причиной разочарования в новом месте работы отсутствие в компании внятной стратегии и структуры. Еще 11% посетовали на то, что их задачи и функции неожиданно изменились в процессе работы. Также респонденты разочарованы тем, что работодатель не выполнил обещаний, и отсутствием взаимопонимания с руководством.

Все начинается сверху. Марк Лернер правильно заострил внимание на том, что «на этом круглом столе нет ни одного генерального директора, кроме меня». Он продолжил: «На дискуссии по маркетингу была бы половина маркетологов и половина генеральных директоров. А сюда пришли в основном HR-менеджеры».

Первые лица считают, что управление персоналом — функция специально созданных отделов. Это роковая ошибка. «Кто главный HR в компании? Генеральный директор! И его главные помощники — топ-менеджеры», — заключает Марк Лернер. Задачи же HR-службы — разрабатывать механизмы, помогающие менеджерам работать с людьми. Пока менеджеры на всех уровнях считают, что призваны работать в основном со станками и финансовыми отчетами, персонал будет бежать из самых благополучных на первый взгляд компаний.

По словам Игоря Шишкина, директора управления HR группы «Стратегия Рост» (промышленность, строительство), частой причиной увольнения сотрудника является некомпетентность его непосредственного руководителя: «Что бы вы ни делали, в такой ситуации человек работать у вас не будет». Поэтому среднее и нижнее звенья управления должны стать зоной повышенного внимания работодателей.

Примечателен опыт Наталии Танчук, заместителя генерального директора по управлению персоналом компании «Элкотек» (производство электроники). Она установила для линейных менеджеров такой показатель эффективности работы, как текучесть персонала в их отделах. «Ко мне пришли возмущенные менеджеры и сказали, что это показатель HR, а они тут ни при чем, — рассказывает Танчук. — Я им ответила, что они руководители и их основная работа — это работа с людьми. Поэтому текучесть кадров, эффективность использования рабочего времени — их показатели. За это мы, начальники, получаем больше денег, чем исполнители. Пришлось организовать тренинги для линейных менеджеров, чтобы они лучше усвоили эти истины». Наталии Танчук принадлежит лучшая из прозвучавших на круглом столе реплик: «Человек приходит в компанию, а уходит от руководителя».

Кто чем платит

Инструментарий удержания и мотивации сотрудников похож на пакет валют. Можно держать человека постоянным повышением зарплаты, другой вариант — дать ему эквивалент в виде повышения статуса, долевого участия в новых проектах, дать начальников, с которыми можно результативно работать, получая удовольствие от достигнутых целей. Безусловно, сотрудник, работающий с плохим руководителем, обходится компании максимально дорого. Он все время требует прироста получаемых денег, потому что зачем еще ходить на такую работу?

Жаловаться на неадекватные запросы сотрудников никто не запрещает, но что это даст? Гораздо эффективнее учить менеджеров работе с людьми. Также полезная практика — исследования внутри компаний, подобные тому, что провел «Анкор» среди соискателей. Опрашивая свой персонал, фирма не только выявляет его ожидания и отвечает на вопрос, чем платить, но и смотрит на себя в зеркало — видит, в чем ее основные просчеты. На Западе такого рода механизмы широко распространены.

По материалам E-prof.ru