Нет ни одного руководителя, который не ломал бы голову над тем, как бы «замотивировать» своих сотрудников, заставить их гореть на работе, работать творчески, с «огоньком». Этот, едва ли не самый обсуждаемый на различных конференциях и форумах вопрос, так и остается без ответа. Так существует ли волшебный рецепт управленческого счастья?

Хотели, как лучше, а получили, как всегда

Если поинтересоваться у руководителей и собственников компаний, HR-менеджеров и специалистов, каких сотрудников они хотели бы для своей компании, то ответ будет однозначным. Все единодушны насчет таких качеств, как умение мыслить и действовать самостоятельно, готовность проявлять инициативу, идти на разумный риск и брать на себя ответственность, профессионализм, требовательность к качеству собственной работы и т. п. При этом, отвечая на вопрос, что более всего раздражает в действующих сотрудниках, обычно руководители, не сговариваясь, описывают тупого, ленивого, безответственно и безынициативного работника, который как еж — птица гордая, пока не пнешь — не полетит!

Парадокс. Хотят одних, а приходят и работают другие?! Маловероятно. Они не сами приходят, их компания принимает на работу, а компания имеет полное право брать тех, кого хочет. Сбой при подборе? Может быть. Но как же то умение, которым гордится большинство руководителей — выбирать только тех, у которых «глаза горят» и «земля дымится под ногами»? Дескать, их же сразу видно! Все люди, которые идут в сотрудники, таковы, т. е. ленивы, безответственны и ни в чем не заинтересованы? А вот это уже совсем неправда, хотя именно к такому выводу и приходят, отчаявшись, многие руководители.

На зеркало неча пенять

Теперь посмотрим на эту же ситуацию с «другого берега». Сотрудники, отвечая на вопрос о том, что больше всего их раздражает в руководителях, приводят следующий печальный список:

• Шагу самостоятельно ступить не дают, стараются контролировать каждое действие, хотя и говорят о главенстве результата.
• Задачу ставят слишком туманно, не объясняют общей цели, не говорят, каков должен быть конечный результат.
• Замыкают на себя все информационные каналы, чтобы без них — никуда и никогда, внушают идею о собственной незаменимости.
• Требуют инициативы и безжалостно карают за любые ее проявления и неизбежные при этом ошибки.

Так что не стоит обманывать самих себя и друг друга в вопросе наличия мотивации у сотрудника. Ее запас у каждого из нас велик, у нас у всех есть интерес к тому, чтобы преуспеть, чтобы состояться на профессиональном поприще, чтобы заслужить уважение и репутацию.

Приходя на работу в компанию, человек «приносит с собой» свою мотивацию (энтузиазм, надежды, желание добиться выдающихся результатов и т. д.). Ошибки при подборе, конечно же, случаются. Но мотивация заниматься тем, ради чего пришел, пропадает в процессе работы, а не в процессе подбора.

Безусловно, людей, которые работают для того, чтобы жить, а не наоборот, достаточно много. Однако если руководители говорят, что им важно в качестве сотрудников видеть зрелых и зубастых профи, то наивно предполагать, что последние относятся к той части выборки, которые глупы, ленивы и ни в чем не заинтересованы! Еще одно серьезное заблуждение — считать, что единственное или основное, что движет такими людьми, — заработать побольше, работая поменьше.

Люди гибнут за металл?

Безусловно, деньги и мотивация являются понятиями, связанными друг с другом, но вот ответ на вопрос «каким образом?» пока не найден.

Условимся, что мотивация и демотивация не являются двумя сторонами одной монеты в полной мере. Появление демотивации практически сразу ведет к отсутствию мотивации. А вот отсутствие демотивации как раз наоборот, мотивации не вызывает, а просто является одним из компонентов системы поддержания мотивации сотрудника на том уровне, который был у него в момент прихода на работу в компанию.

А теперь, собственно о деньгах. Получая за свой труд меньше, чем он полагает справедливым (справедливым можно считать уровень дохода, согласно которому рынок труда оценивает соответствующий набор и уровень знаний, навыков и умений), сотрудник очень быстро может утратить свою мотивацию. Этот «феномен» легко иллюстрирует система вознаграждения продавцов, которые «сидят на комиссии». Компания полагает, что, связав жестко результат работы сотрудника с размером его вознаграждения, она сможет заставить его работать в режиме вечного двигателя. Что получается в результате? Когда продажи идут хорошо (и не всегда за счет усилий торгового представителя, а просто за счет изменений в конъюнктуре), все более-менее в порядке. Когда ситуация меняется не в пользу компании, и, прилагая такие же усилия, как раньше, люди теряют в деньгах, то они отнюдь не удваивают усилий для того, чтобы выручить компанию, а просто уходят, приговаривая, что их здесь обидели.

Надежды на то, что сотрудник будет преисполнен энтузиазма работать лучше, чтобы больше заработать, тоже не очень состоятельны. Во-первых, таких жадных до денег людей, которые готовы «пройти лишнюю милю» именно за «лишний рупь», мало. И, кстати, вряд ли приличную компанию устроит такой персонаж, если учесть его готовность сделать все за дополнительные деньги. Во-вторых, любому нормальному человеку свойственно прагматичное отношение к делу, поэтому, если компания говорит «вот твой бонус за количество», то потом просьбы о командной работе и качестве звучат как-то нелогично.

Одна компания решила «управиться» с мотивацией своих сотрудников следующим образом. Подводя итоги работы торговых представителей, фирма щедро премировала лучшего, т. е. добившегося самого значительного объема продаж, и увольняла показавшего худший результат. В результате очень быстро обнаружилось, что сотрудники вовсе не соревнуются друг с другом за то, чтобы оказаться лучшим, а чинят друг другу всевозможные препятствия, чтобы не остаться худшим. Почему? Да потому что человек выберет наиболее легкий путь реализации поставленной перед ним задачи, если только он не фанатик. Цель, поставленная компанией, была воспринята торгпредами вполне адекватно — не важно, сколько ты продал, важно, чтобы другой не продал больше, чем ты!

В сухом остатке

Какие же выводы можно сделать из вышесказанного?

Сотрудник приходит в компанию, имея определенную мотивацию, и минимизировать количество людей, для которых важны только деньги, — задача процедуры подбора персонала.

Значение денег как компенсации стоимости знаний, навыков и умений сотрудника очень велико. Если компания не будет адекватно и справедливо оплачивать работу сотрудника, то демотивация практически неизбежна.

В процессе выполнения работником текущих обязанностей мотивация поддерживается с помощью процедуры управления эффективностью деятельности (не путать с оценкой персонала, оценкой деятельности и аттестацией, которые существуют в виде периодического подведения итогов и разрушают мотивацию!). Помимо наличия в компании такой процедуры, важна роль грамотной работы руководителя со своими подчиненными, эффективной работы всей организации, системы взаимоотношений, принятой в компании и т. д.

По материалам «Элитный персонал»