От профессионализма топ-менеджера, его деловой хватки и умения управлять зависит процветание компании. Вот почему собственники бизнеса крайне заинтересованы в привлечении на ключевые посты талантливых руководителей. Однако сделать это не так просто: на кадровом рынке ощущается острая нехватка высококвалифицированных управленцев, и спрос на них явно превышает предложение. Главным оружием компании в «борьбе за таланты» может стать грамотно выстроенная система мотивации.

Мотивация труда может включать в себя материальные и нематериальные способы и средства стимулирования. Но если для рядовых сотрудников высокий оклад уже является достаточным стимулом к работе, то для ключевых менеджеров, занимающих топовые позиции в компании, это лишь необходимый минимум. Высококвалифицированный топ практически всегда имеет несколько предложений о работе, и, как правило, ему предлагается солидная компенсация. «Когда речь идет об окладе, превышающем десять тысяч долларов, то разница в одну-две тысячи для меня не играет значительной роли», — признается Евгений Овсянников, директор по развитию одной из телекоммуникационных компаний. Поэтому для того чтобы нацелить топ-менеджеров на достижение высоких результатов в работе, на успешное решение стратегических задач, необходима комплексная система мотивации, и специалисты по персоналу компании должны продумать все ее составляющие, благодаря которым можно повысить эффективность труда ключевого сотрудника, а следовательно, и результативность работы всей компании.

Материальная мотивация

1. Фиксированный оклад.

Постоянная часть материальной компенсации труда устанавливается изначально и выплачивается за определенные знания, умения и навыки, которые позволяют топ-менеджеру решать поставленные перед ним задачи. Чем бóльшим количеством компетенций обладает руководитель, тем выше будет фиксированный оклад. Как правило, он не зависит от результатов работы компании, достижений или ошибок управленца. Однако мотивирующую роль базовой части зарплаты можно повысить. Так, для многих топов «белая» зарплата становится дополнительным стимулом к работе, поскольку в представлении современных руководителей она связана с большей стабильностью, предсказуемостью и открытостью организации, и в подобных условиях управленцы чувствуют себя более уверенно. К тому же, имея высокий официальный доход, можно пользоваться банковскими кредитами.

В то же время, как показывают исследования, значительное повышение базовой зарплаты топ-менеджера не является достаточным стимулом для того, чтобы он максимально заботился об интересах компании, ее процветании и перспективном развитии. «Если мне повышают фиксированный оклад, то это, конечно, дает определенный эффект в работе, — комментирует Евгений Овсянников, — но длится он недолго». Поэтому для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, целесообразно разделить зарплату на постоянную часть и переменную. Размер последней, как правило, зависит от достижения определенных показателей.

2. Переменная часть заработной платы.

Заработная плата многих сотрудников состоит не только из фиксированного оклада. Например, менеджеры по продажам получают проценты от суммы заключенных ими сделок, а штатные дизайнеры, веб-дизайнеры, журналисты, копирайтеры обычно работают на гонорарной основе. На многих предприятиях продолжает существовать практика ежемесячного премирования, принятая в нашей стране еще в советские времена. Если сотрудник исправно работал в течение месяца, то, кроме оклада, получит еще и премию, однако если допускал нарушения трудовой дисциплины, то работодатель вправе лишить его вознаграждения.

Переменная часть денежного вознаграждения также присутствует и в системе мотивации топ-менеджеров компании, однако имеет больший удельный вес в общей сумме выплат (30–50%), нежели у рядовых сотрудников (не более 20%). Во-первых, это связано с тем, что высший менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании. Во-вторых, если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то, как уже отмечалось, деньги начнут терять роль мотивирующего фактора. Однако необходимо учитывать, что оценить эффективность труда высшего менеджмента за недолгий период, например за месяц, невозможно, так как цели, ставящиеся собственниками бизнеса перед руководящим звеном компании (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т. д.), не могут быть достигнуты за короткий срок — на это требуется от года до трех лет. Поэтому для переменной части материальной компенсации топов нередко составляются специальные премиальные программы:

• бонусы. Бонус зависит от результатов деятельности топ-менеджера, составляет от 20 до 150% годовой заработной платы и выплачивается 1 раз в квартал либо 1–2 раза в год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, их зачастую «привязывают» к ключевым показателям эффективности, в которые может входить выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и т. д.
  
  
• опционы. Для удержания ключевых сотрудников можно активно применять программы кредитования за счет средств компании. В основе большинства долгосрочных премиальных программ лежит инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (например, рост стоимости компании). В последнее время распространение получили опционные программы. Их суть заключается в том, что организация передает или продает менеджеру пакет собственных акций, и тем самым он, наряду с собственниками бизнеса, становится заинтересованным в росте рыночной стоимости компании. Однако широкому распространению опционов препятствует несколько факторов. Во-первых, недостаточно развит рынок — акции подавляющего большинства компаний не торгуются на бирже; а во-вторых, не вполне сформировано доверие к долгосрочным обязательствам компании: в России, в отличие от США, юридическая база для опционных программ отсутствует, поэтому защитить права обладателя опционов в том случае, если компания откажется от своих обязательств, будет невозможно. На сегодняшний день опционные схемы применяют в основном такие крупные транснациональные корпорации, как Газпром, ЛУКОЙЛ и т. п.

3. Социальный пакет.

Социальный пакет также является одним из видов материального стимулирования, но представляет собой не денежное вознаграждение, а услуги, оплату которых берет на себя работодатель. К примеру, менеджмент компании может пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и т. д. Однако существует мнение, что соцпакет для топа не играет большой роли, хотя это не совсем так. «Если для менеджеров среднего звена особую важность имеет размер компенсации, наличие медицинской страховки и обеспечение питания, то топ-менеджер зачастую воспринимает солидный оклад и стандартный соцпакет как опцию, присутствующую по умолчанию, — свидетельствует Татьяна Муравьева, консультант департамента «Финансы и Аудит» хедхантинговой компании Cornerstone. — Поэтому может сложиться впечатление некоторого равнодушия топов к наличию стандартного соцпакета». В то же время Григорий Черкасов, коммерческий директор компании Citilink, полагает, что говорить о равнодушии топов к соцпакету не совсем корректно, просто «менеджеры не делают акцента на этой составляющей системы мотивации, воспринимая стандартный соцпакет как должное, а вот если он отсутствует, существует опасность демотивации ключевого сотрудника».

К тому же набор льгот, который менеджеру по персоналу кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам управленцев, поэтому целесообразно регулярно проводить опросы с целью максимального учета их интересов. «Мне важно, чтобы компания могла взять на себя решение определенных вопросов, на которые у меня попросту не хватает времени в силу загруженности, — комментирует Владислав Позднышев, коммерческий директор фирмы. — Например, поиск медицинских учреждений с качественным обслуживанием, устройство моих детей в детский сад, а потом в школу».

Для удержания ключевых сотрудников можно активно применять программы кредитования за счет средств компании, например, на покупку жилья. «Для того чтобы удержать специалиста высшего звена в компании, руководство может предложить различные опции, вряд ли доступные рядовому специалисту, — считает Татьяна Муравьева. — Это предоставление автомобиля с водителем, а также различные оплаты: обучения (в том числе и получения степени МВА), карты в фитнес-клуб, затрат на релокацию и подбор квартиры при переезде в филиал компании и т. д.». Как полагает Григорий Черкасов, важным оказывается и предоставление индивидуального рабочего места: «Open space, нормально воспринимаемый западными сотрудниками, нашими руководителями считается существенным минусом».

Нематериальное стимулирование

«Пожалуй, самым главным фактором, способным привлечь и удержать топ-менеджера, служит наличие интересных задач, — полагает Татьяна Муравьева. — Если подобный проект находится в активной разработке, то специалиста нечасто можно переманить в другую компанию, даже предложив значительное увеличение компенсации». С этой точкой зрения соглашается и Григорий Черкасов: «Хорошим нематериальным стимулом является возможность самореализации через решение масштабных задач. Именно новизна и интерес к проекту зачастую являются лучшим щитом от переманивания сотрудника. Иногда и взаимопонимание с руководством (собственники компаний или их представители) становится ключевым фактором мотивации». Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить следующие:

• Лояльное отношение к наемным топ-менеджерам со стороны собственников бизнеса

Для среднестатистического директора компании самая основная задача заключается в том, чтобы найти подходящего собственника. Многие российские бизнесмены — это зачастую еще и главные менеджеры, находящиеся близко к управлению. Они воспринимают бизнес как свое детище, следовательно, без хороших личных отношений с владельцем компании наемному топ-менеджеру бывает тяжело добиться значительных результатов в своей работе.

• Высокий уровень ответственности

Широкий круг полномочий и высокий уровень ответственности демонстрируют признание профессионализма топ-менеджера владельцами компании. Однако большинство российских собственников еще не привыкли делегировать менеджерам свои полномочия. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда топ вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса, что свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и может обесценить любые мотивационные схемы. Поэтому необходимо заранее обсудить с руководством круг своих полномочий, например максимально допустимый размер затрат, которые можно осуществлять без согласования с собственником.

• Известный бренд компании

Работать в крупной международной корпорации, безусловно, престижнее, чем в малоизвестной частной фирме. Одним из главных мотивирующих факторов является бренд компании, ее корпоративная культура. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в таких условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру.

В целом, рассматривая вопрос мотивации топ-менеджеров, говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно — есть менеджер антикризисный, есть менеджер выполнения регулярных процедур, есть менеджер на этапе строительства компании. В каждом случае в системе мотивации доминирующими будут разные составляющие. Однако в любом случае компания должна располагать достаточным бюджетом для реализации разработанной схемы стимулирования, и из нее нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. А обманутые ожидания ключевых сотрудников могут обернуться резким снижением эффективности их работы, вплоть до потери ценных кадров.

По материалам Headhunter Magazine