Несмотря на то, что самосознание — осознание того, кем мы являемся и как нас воспринимают — важно для работы, успеха в карьере и эффективности руководства, этого однозначно мало для сегодняшнего сотрудника. В нашей почти пятилетней исследовательской программе по этому вопросу мы обнаружили, что, хотя 95% людей и считают себя самосознательными, на самом деле таковыми являются всего лишь 10–15%.

Нам не нужно далеко ходить, чтобы найти в офисе не обладающих самосознанием коллег — людей, которые, несмотря на прошлые успехи, солидную квалификацию или неопровержимый интеллект, демонстрируют полное отсутствие понимания того, как им следует работать.

В опросе, проведенном среди 467 работающих взрослых в США в нескольких отраслях, 99% сообщили, что работали по крайней мере с одним таким человеком, а почти половина работала по крайней мере с четырьмя. Наиболее частыми виновниками ситуации были коллеги (73% респондентов сообщили по крайней мере об одном таком несознательном коллеге), за которыми следуют непосредственные подчиненные (33%), боссы (32%) и клиенты (16%).

Несознательные коллеги не просто разочаровывают; они могут уменьшить шансы команды на успех в два раза.

Итак, как нам справляться с этими ситуациями? Возможно ли помочь несознательным увидеть себя более четко? А если нет, то что мы можем сделать, чтобы свести к минимуму ущерб от них?

Понять проблему

Не все отличающиеся плохим поведением коллеги страдают от недостатка самосознания, и не всем, кто страдает, возможно помочь. Сперва вам следует определить, действительно ли источником проблемы является именно отсутствие у кого-то самосознания. Спросите себя:

В чем причина напряженности?

Когда у нас возникают проблемы в сотрудничестве с кем-либо, проблема заключается не всегда в отсутствии самосознания с их стороны. Межличностные конфликты могут возникать из-за разных приоритетов, несовместимых стилей общения или отсутствия доверия.

Чтобы определить, действительно ли вы имеете дело с человеком, не обладающим самосознанием, задумайтесь о том, как чувствуют себя окружающие его люди.

Как правило, вокруг не обладающих самосознанием людей существует консенсус в отношении их поведения (т. е. это уже не только ваша морока). Если подробнее, мы выделили несколько последовательных моделей поведения не обладающих самосознанием людей:

• Они не будут слушать или воспринимать критических отзывов.
• Им не знакома эмпатия и ставить себя на место других они не станут.
• Они испытывают трудности с «пониманием аудитории» и адаптацией своего посыла.
• Они слишком высокого мнения о собственном вкладе и работе.
• Они вредят другим, не осознавая этого.
• Они присваивают себе успехи и обвиняют других в неудачах.

Откуда берутся подобные люди?

В отличие от несознательных коллег, некоторые проблемные сотрудники — офисные уроды — точно знают, что они делают, но не хотят меняться.

Самое большое различие между несознательными и «все понимаю, но мне наплевать», сотрудниками заключается в их намерениях: неосознающий искренне хочет сотрудничать и быть эффективным, но не знает, в чем его промах.

В то время, как действующий по модели «все понимаю, но мне наплевать» беззастенчиво признает свое поведение («Конечно, я настойчив в общении с клиентами. Это единственный способ продать!»), несознательный сотрудник не понимает, насколько смешно он выглядит («Эта встреча с клиентами прошла хорошо!»).

Помощь несознательным

Как только вы определили, что кто-то страдает от недостатка самосознания, пришло время честно оценить, возможно ли ему помочь. Подумайте об его намерениях и том, захочет ли он вообще меняться. Наблюдали ли вы, как он интересуется другой точкой зрения или приветствует критические отзывы?

Это говорит о том, что ему можно помочь стать более уверенным в себе. Но шансы могут быть малы.

Наше исследование показало, что хотя 70% людей, которые имели дело с несознательными коллегами, пытались помочь им работать лучше, только 31% добились в этом успеха. А среди тех, кто решил не помогать, только 21% заявили, что сожалеют о своем решении. Поэтому, прежде чем вы на это подпишетесь, спросите себя:

Смогу ли я правильно донести посыл?

В качестве первоочередной причины, которой респонденты опроса обосновывали то, что они не помогали несознательному человеку, заключалась в том, что они не считали, что смогут правильно донести посыл. Это правда, что, помогая несознательному коллеге, обеспечивая хорошую конструктивную обратную связь, мы становимся частью этого пути.

Для того, чтобы кто-то действительно был открыт для критической обратной связи, он должен нам доверять и верить в наши лучшие намерения

Поэтому подумайте о том, какие отношения сложились между вами и вашим несознательным коллегой: случалось ли раньше, что вы сходили со своего пути, чтобы помочь или поддержать его? И уверены ли вы, что он увидит в ваших отзывах то, что там есть на самом деле — демонстрацию поддержки, желание помочь ему стать лучше, а не какие-нибудь низкие мотивы? Или, возможно, с этим лучше справятся другие люди?

Согласен ли я принять наихудший сценарий?

Вторая наиболее распространенная причина, по которой люди решают не помогать несознательным коллегам, заключается в том, что риск слишком высок. Как заметил один из наших участников исследования: «Я, возможно, не смогу помочь и просто разозлю их». Последствия такой помощи могут варьироваться от некомфортных ситуаций (слезы, игра в молчанку, крики) до карьерных ограничений (сотрудник может уйти; коллега может попытаться саботировать вас; босс может вас уволить).

Здесь решающим фактором является неравенство возможностей.

Например, хотя несознательные боссы оказывают особенно пагубное влияние на удовлетворенность работой, производительность и благополучие своих сотрудников, борьба с боссом по своей природе является более рискованной из-за неравенства возможностей.

Напротив, риск, как правило, ниже в случае с коллегами и еще ниже, если речь идет о прямых подчиненных (фактически, если у вас есть не обладающий самосознанием сотрудник, это буквально ваша работа — помочь ему). Но независимо от их места в штатном расписании, вы должны быть готовы принять наихудший сценарий, если это произойдет.

Если вы считаете, что можете помочь, тогда как это сделать лучше всего? Разумеется, существует много полезных ресурсов для обеспечения высококачественной обратной связи, и большинство из них применяются по отношению к несознательным. Тем не менее, для подобных людей стоит выделить три практики.

Во-первых, поговорите с ними лично (наши исследования показывают, что те, кто обеспечивает обратную связь по электронной почте, на 33% менее успешны). Во-вторых, вместо того, чтобы рассматривать вопрос их поведения нежданно-негаданно, практикуйте стратегическое терпение.

Если возможно, подождите, пока ваш коллега выразит чувство разочарования или неудовлетворенности, что (о чем он не подозревает) вызваны его неосознанностью.

Спросите, можете ли вы предложить свое наблюдение, могущее помочь его успеху и благополучию (использование слова «отзыв» увеличивает риск того, что человек закроется в защитной позе). В-третьих, если они согласны, сосредоточьтесь на их специфическом, наблюдаемом поведении и том, как это ограничивает их успех. Завершите разговор, заверив в своей поддержке и спросив, как вы можете помочь.

Что делать, если они не меняются

Легко чувствовать себя беспомощным, когда вы не можете помочь кому-то, кто не обладает самосознанием. Хорошая новость в том, что, хотя мы не можем заставить их осознать, мы можем свести к минимуму их влияние на нас.

Вдумчиво пересмотрите их поведение: популярная практика внимательности на рабочем месте может быть эффективным инструментом для решения проблемы с неосознанностью.

Вот один из способов сделать замечание, но не втянуться в негативную реакцию на неосознание.

«Сперва я использовал «закадровый смех», когда мне выпало несчастье работать под руководством босса «все понимаю, но мне наплевать».

Однажды, после особенно неприятной встречи, я вспомнил мое любимое с подростковых лет «Шоу Мери Тайлер Мур». Боссом Мэри был угрюмый человек по имени Лу Грант. В хороший день Лу был сварливым; в плохой день он вел себя совершенно оскорбительно. Но из-за того, что за его комментариями следовал закадровый смех, они становились удивительно привлекательными. Я решил, что в следующий раз, когда мой босс скажет мне что-то ужасное, я представлю себе смех за кадром. Потом я нередко удивлялся, насколько безобидным (и изредка — веселым) сделал его этот инструмент», — делится один из участников исследования.

Ученые обнаружили, что оттачивание наших навыков сострадания помогает нам сохранять спокойствие, сталкиваясь с трудными людьми и ситуациями

Как отмечает профессор менеджмента Хурия Джазери, «существуют [негативные] последствия … наших плохих мыслей о ком-то», — сострадание «позволяет нам отпустить их».

Играйте в долгую: когда приходится иметь дело с людьми, не обладающими самосознанием, важно помнить, что только потому, что они именно такие сейчас, не значит, что они не изменятся в будущем. На неблагоприятное поведение иногда нужно указывать много раз, прежде чем начнет работать обратная связь — или, как заметил один из наших участников исследования: «Иногда им приходится набить много шишек, прежде чем наконец увидеть свет».

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Николай Краснов