Мысль о том, кто такой идеальный HR, у меня возникла давно, в профессии я был уже два года. С тех пор я искал ответ на свой вопрос в книгах, конференциях, знакомствах с лучшими HR-ми, СЕО и владельцами бизнесов. Что я вынес для себя за 15 лет работы в HR?
1. Ориентироваться на ведущие модели компетенций: HRCI, SHRM, CIPD
Из всего найденного, я отобрал для себя несколько авторитетных организаций: CIPD, HRCI, SHRM. Каждая из них предлагала свой свод знаний (Body of Knowledge) на тему HR. В итоге мой выбор пал в пользу HRCI, т. к. он основан на самом свежем исследовании о том, какими знаниями должны обладать HR-ы.
2. Выбери правильную модель
Действующие HR-модели:
Компания ограничивается минимально необходимым набором функций. Все, что нужно для соблюдения законодательства + примитивный способ реализации других направлений.
Когда в 2005 году я искал работу в банке и обошел лучшие банки города — там были только отделы кадров с женщинами «за сорок». Сейчас такая модель сохранилась в государственных компаниях, некоторых заводах и там, куда не успел заглянуть прогресс.
Обычно отделы кадров существуют там, где первое лицо не знает о задачах HR-отдела и не способно сформировать потребность.
Наиболее распространенная на сегодня модель. HR оказывает набор сервисов от рекрутинга, до обучения, оценки и построения схем премирования. В работе HR-ы опираются на лучшие практики и действуют по принципу «у всех есть и нам нужно».
Такие HR-ы иногда даже выступают на конференциях с успешными докладами о внедрении новой HR-технологии, но испытывают трудности с ответом на вопрос «Какую проблему/задачу бизнеса это решило и какой бизнес-результат был получен?».
Это сервисная модель, во главе которой стоят эксперты, хорошо разбирающиеся в предметной области. Эксперты понимают взаимосвязь разных HR-процессов, глубоко владеют теорией и практикой HR.
Они говорят «мы внедрили эту систему, т. к. всем известно, что для бизнеса важно иметь такую систему, это делает бизнес прибыльным и эффективным».
Эта модель — классика, о которой пишет Майкл Армстронг в своей книге, пережившей уже несколько переизданий. Даже есть перевод на русский язык.
Модель, где наравне с центрами экспертизы вводится институт бизнес-партнеров. Это люди, которые находятся между бизнес руководителями и HR-функцией и могут с одной стороны транслировать потребности бизнеса в HR-запросы, а с другой стороны обеспечить качественную интеграцию и адаптацию централизованных HR-инструментов в своем бизнес-подразделении.
Бизнес-партнеры разбираются в особенностях бизнес-процессов своего подразделения, знают цели и задачи подразделения, участвуют в совещаниях наравне с руководителями подразделения, выступают коучами и консультантами руководителей подразделений, решают конфликты, помогают выстраивать взаимодействие между своим и другими бизнес-подразделениями.
У них очень хорошо развита компетенция «Business acumen» — понимание бизнеса. Модель популярна в крупных компаниях и корпорациях, где существуют крупные бизнес-подразделения. Обычно, численность персонала в компании от 1000–2000 человек и сама компания имеет западные корни или прозападный отечественный менеджмент.
Партнер, создающий продукты. Самая современная и наиболее сложная модель. Применяется в современных IT-гигантах вроде Google или Facebook.
Здесь HR-ы мыслят уже не категорией сервисов, а категорией продуктов, которые они создают. HR-продукты нацелены на решение долгосрочных целей, реализацию стратегии, отображение ценностей и миссии компании.
В такой модели HR строит свои планы с упором на бизнес-стратегию и часто является активным участником создания самой бизнес-стратегии.
3. Будь стратегом
Этот урок я вынес, проработав в компании, где нет бизнес-стратегии, а затем в компании с ярко-выраженной бизнес-стратегией. Работая в компании, я выстроил отличные HR-сервисы.
У меня была лучшая команда рекрутеров на всей территории СНГ, мы создали уникальную систему переменного вознаграждения, которая реально работала и влияла на эффективность работы сотрудников, мы делали лучшие мастер-классы с мировыми гуру и создали лучшую программу ускоренной адаптации сотрудников.
Наш пакет бенефитов был самым большим в стране с минимальным бюджетом в пересчете на одного сотрудника и уровнем удовлетворенности 95%.
4. Применяй правильные HR-инструменты
Количество HR-инструментов зашкаливает. Чего только стоит название книги «1000 и 1 способ мотивации сотрудников». На сегодняшний день я оцениваю разнообразие всех HR-инструментов примерно в 10 000 штук. Из них не более 100 уникальных.
Первые 5 лет работы в HR хочется применить тот или иной инструмент просто для опыта или потому, что так нужно или потому, что кто-то из известных применил. Мне долго хотелось сделать грейдинг, провести опрос удовлетворенности, создать систему премирования, написать программу обучения руководителей.
5. Анализируй потребности бизнеса
Как повлиять на бизнес? Нужно анализировать его потребности. Как анализировать потребности? Приведу простой пример, который мы применили в этом году. Для начала мы взяли стратегию компании, выделили годовые цели и начали задавать себе вопросы:
- Как HR может помочь реализовать стратегию?
- Какие нам нужны люди для реализации стратегии, и как мы их можем привлечь?
- Каких знаний нам не хватает для достижения целей?
Потом мы начали проводить интервью с бизнес-руководителями, задавая всего два вопроса:
- Какие цели у твоего подразделения стоят в этом году?
- Как HR может помочь тебе в достижении целей?
На основании ответов на все вопросы мы сформировали карту потребностей. Все потребности сгруппировали в 25 блоков. Для каждого блока написали решение — что мы сделаем и какой результат хотим получить, чтобы помочь бизнесу.
6. Бери в расчет жизненный цикл или user journey
У HR-ов есть понятие «жизненный цикл сотрудника», у компаний, разрабатывающих продукт — user journey. Мне больше нравится второй инструмент, т. к. он более бизнесовый.
Суть его проста — рисуется весь путь сотрудника в компании и проблемы / препятствия / сложности с которыми он сталкивается. Определяются точки, где сотрудник теряет эффективность, вовлеченность и может уйти и разрабатываются мероприятия на устранение этих точек.
7. Начинай с beta-версий
Если вы сталкивались с миром разработки программ или игры — слышали о бета-версиях. Есть бета-версии прошивок для iPhone, есть бета-версии Windows.
Суть простая — прежде, чем выпустить в широкое пользование, компания предоставляет доступ к продукту выбранному кругу пользователей, которые знают о том, что продукт в режиме тестирования, может иметь ряд ошибок.
Это применимо и к работе HR. Зачем запускать полномасштабную программу развития руководителей, а не опробовать ее сначала на десяти руководителях отдела продаж?
Кстати, в своей книге «Work Rulez!», HR-директор Google описывает ровно такой же подход.
8. Повышай качество работы
Big Data уже давно не в моде. Мощность существующих компьютеров, объемы информации и сложность анализа помогли устареть этому понятию. Data driven decisions (решения, основанные на цифрах) — давно реальность современного бизнеса.
Цель любого HR-а — научится измерять работу сервисов, продуктов, советов и консультаций, чтобы постоянно оптимизировать работу.
9. Останавливай неактуальные HR-сервисы
Страшный сон любого HR-а, но уже повседневность для современного бизнесмена. Известно, что в бизнесе выживает только каждый десятый стартап. Неуспешные, неактуальные, устаревшие проекты быстро и эффективно выводят с рынка. Попробуйте, например, пойти и найти в продаже новый телевизор с электронно-лучевой трубкой.
10. Развивай свои Soft Skills
Не последний по значимости урок. Список компетенций есть выше в модели SHRM, я с ним полностью согласен и не буду добавлять. Урок, который я для себя вынес за 15 лет — за год можно и нужно развивать только 1 компетенцию. Очень помогает в этом коуч. Без чтения книг по теме компетенцию развить крайне тяжело.
Из всего списка на первое место я бы поставил «Понимание бизнеса». Как развивать, если основное образование не связано с бизнесом? Сегодня есть много локальных хороших MBA, которые дают основы понимания бизнеса.
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама