Как оптимизировать команду и перераспределить обязанности, если в компании сократили бюджет? Давайте рассмотрим на примере сокращения HR-команды в компании N, где руководство пришло к решению сократить штат и существующий фонд оплаты труда.

Так как сокращение — весьма болезненный процесс для обеих сторон, важно не допустить фатальных ошибок. Предстоит учесть все нюансы и продумать последствия каждого шага.

Во-первых, необходимо определить, кого сокращать и почему. Нельзя выбирать сотрудников для сокращения, опираясь на личную симпатию, иначе после сокращения об эффективности команды придется забыть.

В моей практике был пример, когда личная симпатия могла привести к негативным последствиям, и на месте эффективного сотрудника оказался бы менее эффективный, но хорошо знакомый лично руководителю. Этого не случилось, потому что было принято правильное управленческое решение, которое исключило эмоции, и это пошло на пользу компании.

Перед сокращением стоит еще раз подумать: как увеличить эффективность команды, где «поднажать», а где, наоборот, оптимизировать работу. Нужно учитывать также схему коммуникативных процессов в компании: как распространяется информация в коллективе, без кого не смогут взаимодействовать отделы, как происходит обмен опытом и тому подобное. Задача: определить ключевых сотрудников и сохранить любой ценой. При этом учесть не только их обязанности, но и коммуникативную и социальную роль.

В нашей компании ключевых сотрудников определял директор по персоналу, собственно, как и весь процесс сокращения и перераспределения обязанностей. Итак, в отделе персонала до оптимизации работало 5 человек:

• директор по персоналу;
• начальник отдела кадров;
• ведущий менеджер по персоналу;
• менеджер по персоналу;
• инспектор отела кадров.

Было принято решение сократить следующие должности: ведущий менеджер по персоналу и инспектор отдела кадров. Еще одним важным моментом стало перемещение директора по персоналу в управляющую компанию на повышение — ставка сократилась до «совместительства» и вместо полноценного руководителя оставшаяся команда получила удаленное руководство.

Итог: в отделе из пяти сотрудников остались двое и полставки у директора по персоналу, который курировал свою группу дистанционно. Получается, что команда сократилась ровно вдвое и обязанности распределили пополам.

Начальник отдела кадров «условно» занял более высокую позицию в компании, так как фактически замещал директора по персоналу и к основному функционалу добавились задачи, поступающие «сверху». Обязанности инспектора отдела кадров перешли в руки менеджера по персоналу (который до сокращения занимался подбором и адаптацией), а объем ведущего менеджера разделили поровну.

Возможно, такой подход покажется простым, однако он требует от руководства решительности, стратегического мышления, умения четко сформулировать задачи коллективу, чтобы добиться от подчиненных решения поставленных перед ними задач точно и в заданные сроки.

С одной стороны, тема неприятная, особенно для тех, кто покидает коллектив. Стоит заранее настроиться на негатив, ведь независимо от прозрачности сокращения уволенному сотруднику и его коллегам легче не станет.

Но с другой стороны, сокращение может открыть новые возможности. Например, возможность карьерного роста. Сокращенный состав HR-команды получил личностное и профессиональное развитие и успешно функционировал на пользу компании.

Мое мнение, что те сотрудники, которые в момент кризисной ситуации справятся с эмоциями, с потоком новой информации, с большим объемом новых задач, будут гибкими и лояльными, получат опыт и приоритет в будущем. Так как в нашем быстро развивающемся мире очень важно уметь меняться, осваивать новые навыки быстро.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Анастасия Вязникова