Управлять соплеменниками, раздавая тумаки и бананы, человек разумный научился довольно быстро. С тех пор прогресс ушел далеко вперед, но арсенал стимулов для подчиненных практически не изменился и по-прежнему успешно применяется. Разве что, сменив шкуру на костюм, «человек руководящий» задумался — какой из двух инструментов воздействия наиболее эффективен: кнут или пряник?

Еще 10 лет назад главным инструментом мотивации подчиненных многие руководители считали штрафы, выговоры и угрозы увольнения. Объяснялось это не столько нежеланием сотрудников работать, сколько непривычными, «капиталистическими» условиями труда: без сплоченного коллектива, духа и идеи. Не имея возможности предложить что-либо взамен, и не желая оплачивать годами сложившуюся у многих привычку «просиживать штаны», руководители нового поколения стали активно использовать жесткие методы управления. Тем не менее, намеченные показатели нередко оставались недостигнутыми, а установленные нормы невыполненными.

Постепенно менеджеры стали понимать, что «кнут» как метод работы с персоналом эффективен только тогда, когда арсенал руководителя ограничен обстоятельствами. Например, временем, бюджетом и личными качествами босса. К счастью, период становления капиталистической морали и трудовой дисциплины закончился. И компаний, работающих в режиме пожарной команды, практически не осталось. Неужели «кнут» потерял свою актуальность? Нет! Он по-прежнему действенен, особенно с несознательными работниками. Но использовать его лучше не как метод, а как угрозу наказания! В этом случае запускается механизм мотивации по принципу избегания неудач, наказаний и т. д.

Но даже замахиваться «кнутом» следует по науке, соблюдая основные принципы системы наказания:

Своевременность принятых мер

Большинство нарушений, которые допускают сотрудники, редко попадают в разряд страшных. Обычно через месяц-другой они забываются. Поэтому ко многим проколам резонно применять так называемый срок давности.

Естественно, это не касается ситуаций, где из-за грубейшего нарушения трудовой дисциплины компания терпит серьезные убытки. В таких случаях и год, и два, а то и десять лет — не срок, чтобы списывать промах со счетов. Но если вы в конце года объявили работнику выговор за то, что в марте он нарушил порядок при сборе подписей в приказе на отпуск, то это выглядит, как минимум, предвзятым отношением к человеку.

Сопоставимость нарушения и наказания

Если подчиненный задержался в «курилке», попал под горячую руку и был уволен, то говорить о системе наказаний бесполезно. Сотрудники будут думать не о том, как не нарушить правила, а о том, как не попасть «под раздачу».

Равные условия для равных позиций

Карать виновных следует одинаковыми или сопоставимыми наказаниями вне зависимости от их личных взаимоотношений с руководителем. Сват ты, брат или сын, закон должен быть один, иначе другие наказанные будут чувствовать себя несправедливо обиженными.
С другой стороны, показательная суровость к «своим» воспринимается как фальшь. Поэтому при возникновении таких сложных ситуаций важно найти правильный баланс. Не должно быть неприкасаемых, но и полностью равных работников в принципе не бывает.

Право на исправление ошибки

Суть системы наказаний в том, чтобы избежать потерь, а не в том, чтобы ухудшить жизнь отдельных людей. И, если сотрудник видит возможности для исправления своих ошибок, то это может быть в разы полезнее, нежели применение к нему наказания. Ведь чувство ответственности продуктивнее чувства вины.

Так, руководитель компании перед тем, как уволить молодого сотрудника за прогул, решил поинтересоваться причинами происшествия. Дело было этой зимой, в январе, и многие, наверное, помнят, как мало было солнечных дней в этом месяце. Парень честно признался, что, увидев прогноз погоды и услышав про солнце, не смог упустить такой шанс. Босс не стал увольнять сотрудника, но наказал за этот поступок. Молодому человеку дали поручение украсить офис так, чтобы у сослуживцев улучшилось настроение. Кроме того, начальник строго предупредил, что больше бесед по поводу трудовой дисциплины не будет…Юноша исправился.

Хвали публично, ругай лично

Для поддержания благоприятного климата в коллективе важно делать акцент именно на позитивных достижениях сотрудников, чтобы раззадорить желание коллег повторить их опыт и чтобы самим «передовикам» было приятно. Когда человека ругают при всех, то это чаще приводит к обострению противоречия с коллективом и с компанией. Публичные наказания можно использовать только в крайних случаях, когда сотрудника увольняют из организации.

Представьте себе, что менеджер, прошедший через подобный публичный остракизм в вашей компании, через несколько лет совершит прорыв в карьере и займет важную позицию в каком-нибудь министерстве, регулирующем деятельность вашей фирмы. Нравится? Мир подчас теснее, чем мы ожидаем.

Быть конкретным и конструктивным

Сотрудник обязательно должен понимать, за что именно его бранят, и как он должен был себя вести.

Руководитель ругает свою помощницу по поводу того, что она запуталась в бумагах и отправила факсы не тем адресатам. В конце он переспрашивает: «Так в чем ты виновата?»

Девушка честно признается в невнимательности и нерасторопности. Тогда директор предлагает ей посмотреть на стол коллеги, работающей в компании давно. Бумаги лежат в порядке, каждый документ — с сопроводительной запиской и на нужном месте.
«Что у тебя не так, как у нее?» — «Нет порядка» — «Вот именно за его отсутствие на рабочем месте и в голове я и ругаю тебя».

Прозрачность системы наказаний

Система штрафов должна быть понятной и известной всем членам коллектива. Иначе каждый раз люди будут воспринимать наказание как неприятный сюрприз. В этом случае мотивация по принципу избегания неудач не будет срабатывать должным образом.

Напоследок еще одна история, которая произошла в компании, где роль отвечающих на звонки, была возложена на всех (почти на всех) сотрудников фирмы. Причем трубку необходимо было снять не позднее третьего гудка. Раз в три-четыре месяца исполнительный директор объявляла о том, что случился прокол, за который все работники организации заплатят штраф (несущественный, но неприятный). В последующие несколько недель активность при снятии трубки повышалась. Но ответственности у сотрудников не прибавлялось.

Так что, когда увлечение «кнутом» принимает патологическую форму, эффективность этого инструмента мотивации стремительно приближается к нулю. В таких случаях руководству компании полезно вспомнить о существовании системы поощрений. Наверняка результат не заставит себя долго ждать. Ведь от сильного человека, а таким и в народе, и в любом коллективе считают того, кто имеет силу и возможность наказать, и «пряники» воспринимаются слаще.

По материалам «Элитный персонал»