Кайдзен-инструменты хоть и просты, исходно придуманы для простых людей, но трансформация менталитета необходима. Сложно себе представить эффективное производство, где скрывают проблемы и занимаются профанацией… Кайдзен — это путь для честных и ответственных сотрудников.

Но люди по своей природе всегда сопротивляются изменениям, даже того не осознавая; мы сталкиваемся с этим постоянно. Особенно, если захотим сделать что-то хорошее.

Эксперты говорят: «Чтобы добиться чего-то, нужно выйти из зоны комфорта». Но практика показывает, что «зона комфорта» — это миф! Жизнь — постоянный стресс, причем личный опыт говорит, что изменения чаще всего ведут к ухудшению ситуации. Поэтому они воспринимаются с раздражением — это заложено буквально в подкорке.

Но есть и хорошая новость: чем более развит интеллект человека, тем легче он справляется со своими первобытными реакциями. Американский психолог Элизабет Кюблер-Росс (Elisabeth K bler-Ross), исследовавшая поведение людей, оказавшихся в тяжелейших стрессовых состояниях (например, смертельная болезнь), выявила общие закономерности. Что важно, они одинаково проявляются в любых стрессовых ситуациях, даже таких безобидных, как реализация проектов. Когда людям приходится выполнять непривычные действия, подсознательно они чувствуют себя так же плохо, как во время тяжелой болезни.

Понимая неизбежность подобного поведения со стороны подчиненных, руководитель сможет управлять процессом изменений. И чем больше внимания он будет этому уделять, тем безболезненнее пройдут изменения в компании.

Чему и почему сопротивляются люди?

Будем считать, что работники компании лояльны и компетентны (не являются вредителями и обладают необходимыми навыками). Как в таком случае будет проявляться сопротивление на разных уровнях иерархии?

Топ-менеджеры. Здесь все зависит от «высоты полета». Управленцы высшего звена — стратеги, преимущественно сосредоточенные на достижении бизнес-целей. Чаще всего их сопротивление вызвано непониманием того, как предлагаемые изменения помогут достичь поставленных целей. Проявляется оно, в первую очередь, в отсутствии поддержки сотрудников, которым было поручено внедрение изменений.

Линейные руководители. Как правило, они оказывают наибольшее сопротивление, причем любым изменениям, поскольку тяжело расстаются со своими стереотипами, а также боятся потерять контроль над ситуацией и получить дополнительные обязанности. Хотя неэффективность старых методов работы зачастую очевидна, новые воспринимаются как дополнительная «головная боль». Вместо того чтобы измениться, линейные менеджеры изо всех сил держатся за привычные методы.

Рядовые сотрудники. Исполнители сопротивляются по более прозаическим причинам — чаще всего из-за неосведомленности: люди просто не знают, что происходит в компании, либо не понимают, какая им от этого будет польза.

Кайдзен-инструменты как раз и разработаны для того, чтобы:

• организовать эффективную командную работу;
• максимально вовлечь рядовых сотрудников в процессы улучшений.

Но если рабочим не объяснили, что и как нужно «улучшать», все призывы к совершенствованию остаются для них пустым звуком. Более того, от них нередко можно услышать: «У нас и так все хорошо! Не мешайте работать!»

Чтобы справиться с проблемами, нужно помочь людям:

• осмыслить изменения;
• сформулировать позитивные приобретения для людей от этих изменений.

А также постоянно разъяснять сотрудникам всех уровней (прежде всего, рядовым работникам), что компанией руководят здравомыслящие люди, более осведомленные и более ответственные, так как от их решений зависит судьба компании. Все решения руководства заведомо направлены на улучшение работы компании, поэтому польза от предлагаемых ими изменений есть всегда. Главное, правильно объяснить необходимость изменений и рассказать о них коллективу.

Начинать всегда сложно, а довести до конца — еще сложнее. Но, как показывает неумолимая статистика, в любой организации всегда есть люди, которые готовы помочь инициаторам. Для запуска изменений требуется привлечь около 10% союзников. Когда наберется эта критическая масса, процесс пойдет! И самая хорошая новость — группа поддержки всегда в вашем распоряжении! Конечно, с остальными сотрудниками придется хорошенько поработать.

Как выглядит сопротивление? Приведу, основываясь на собственном опыте, три топ-реакции людей на изменения:

1. «Плач Ярославны». Столкнувшись с новыми требованиями, практически каждый сотрудник сразу же говорит: «Это невозможно!»
   Как с этим бороться? Очень просто — вокруг всегда есть вдохновляющие примеры, которые переубедят пессимистов.
   
   
2. «Я все сделаю, только завтра». Я называю таких людей «завтра-мены» (или «вумены»); они говорят то, что от них хотят услышать, и постоянно обещают, но никогда не держат слова, не выполняют договоренностей.
   Как с этим бороться? Каждый руководитель должен понимать, что расставлять приоритеты подчиненным — его обязанность. Успешность решения проблемы всегда прямо пропорциональна вниманию к ней ответственного лица: за что спрашивают, то и делается в первую очередь. (Саботаж — исключение; в этом случае сначала нужно проверить систему оценки результатов деятельности.)
   
   
3. «Не надо на меня навешивать!» Нежелание сотрудников брать на себя дополнительные обязательства проявляется, в том числе, в нежелании обучаться чему-то новому.
   Как с этим бороться? По своему опыту знаю, что в команде всегда можно найти занятие для человека с любыми способностями. Поэтому очень важно разглядеть склонности сотрудника — что лучше всего у него получается. Именно эти умения и внесут наибольший вклад в общее дело. Но надо признать: даже в самом сплоченном коллективе встречаются симулянты (к счастью, эта группа малочисленна). Они имитируют работу, надеясь отсидеться в стороне от всех изменений. Симулянты — первые кандидаты «на вылет», потому что само их наличие в команде — сильный демотивирующий фактор для остальных сотрудников.

Мудрость практиков. Многие предприниматели и менеджеры накопили большой опыт трансформаций. Пройдя со своими командами тернистый путь, столкнувшись со всеми возможными видами сопротивления, они методом проб и ошибок сформулировали приемы, которые помогают менять отношение сотрудников к нововведениям. Можно сказать, это «золотой стандарт» управления.

• Основа всех изменений — коммуникация.
• Анализ того, что есть (as is), побуждает к изменениям.
• Если критика — то только аргументированная, плюс встречные предложения.
• Искать и анализировать позитивные примеры других компаний.
• Не бояться рисков, а оценивать!
• Преодолеть страх перед масштабностью изменений.
• Убеждать нужных людей, отсекать «балласт».

Главные задачи руководителя при внедрении изменений — создавать в коллективе атмосферу доверия и уважения, в которой люди смогут раскрыть весь свой потенциал, а также устранять преграды с пути активных сторонников нововведений, чтобы у них появилась возможность воплотить свои креативные идеи.

Почетная обязанность руководителя — быть «маяком», примером для подражания, вести людей за собой. Но даже если он ведет компанию к светлому будущему, нужно помнить: чтобы люди не перегорели, необходимо давать им что-то хорошее прямо сейчас, поддерживать «огонь» в глазах. Чем? Видением, лидерством, целями, энтузиазмом — своим «огнем»!

Материал эксклюзивно подготовил Владимир Медведев, эксперт журнала «Управление персоналом», специалист по непрерывному совершенствованию и координации проектов компании «Интерпайп сталь» (Днепр, Украина).
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание