Точное определение мотивации персонала — не просто академическая задача. Если наши предположения о мотивации недостаточно точны, то они не только не принесут пользы, но и могут бумерангом ударить по всей организации. Здесь нам должны помочь как личные мудрость и опыт, так и результаты специальных исследований, которые избавят нас от предвзятости и влияния мифов и моды.

Прежде чем обратиться к этим результатам, следует заметить, что проблема многочисленных теоретических изысканий в этой области не в том, что им нечего сказать, а скорее в том, что они:

• сосредотачиваются на какой-то одной цели как на центральном факторе мотивации;
• утверждают, что большинство людей разочаровываются в своей цели, и главное — призваны решить проблему разочарования;
• постоянно предлагают новые теории для новых поколений сотрудников.

Обвиняется молодость

Весьма популярны теории, объясняющие, какие служащие и почему постоянно хотят перемен. Эти теории часто излагаются в терминах «новых поколений», потребности и ожидания которых, так или иначе, отличаются от потребностей и ожиданий их предшественников. Нам говорят, что есть важные различия между поколением baby-boom и Generation X. А что же делать с Generation Y и наступающим ему на пятки Generation D? Теоретически, к каждому из них нужен особый подход, потому что все они разные.

На самом деле, мало кто удерживается от соблазна по достижении определенного возраста порассуждать о том, «куда катится этот мир», и посетовать на то, что «молодые сейчас не те, какими мы были в их годы», поэтому такие теории интуитивно кажутся верными.

Наиболее драматично эта тенденция путать вкусы молодежи с человеческими потребностями проявилась в начале 1970-х, когда СМИ заговорили о восстании нового поколения против материалистических ценностей людей «за 30» и о том, что работающий человек преследует прежде всего цели свободы и самовыражения. Утверждалось даже, что «новому» человеку чужда сама суть работы. Именно такими высокими материями, а не обычными плохими условиями труда или низкой зарплатой объяснялось то недовольство, которое высказывали в отношении своей работы молодые люди.

Обвиняется работа

В 1973 году американским Министерством здравоохранения, образования и благосостояния было проведено исследование под названием «Работа в Америке». Его итогом явилось следующее заявление: «Груз проблем, постоянно окружающих человека на рабочем месте, отрицательно сказывается на производительности труда и качестве производимых продуктов. Растет количество забастовок, случаев саботажа. Подрывается физическое и умственное здоровье работника, понижается семейная стабильность. Увеличивается количество случаев злоупотребления лекарственными препаратами и алкоголем. Повышается социальная агрессия.»

Это был настоящий обвинительный акт, тут же растиражированный СМИ. Разумеется, когда в качестве виновника всех бед называют один-единственный фактор (в данном случае — «дегуманизация» работы), все уверены в наличии единственного решения. В качестве решения предлагалось «обогащение работы».

Что люди на самом деле говорят о работе

Если расспросить людей, что они чувствуют в отношении своего рода деятельности в противоположность другим аспектам их занятости вроде зарплаты или отношений с руководством, то окажется, что в среднем 76% всех сотрудников всех организаций наслаждаются своей работой.

Несмотря на то, что 76%-ная средняя норма удовлетворения, возможно, не приближается к единодушию (хотя на президентских выборах, например, это сочли бы «обвальной победой»), это явно противоречит распространенным представлениям о «дегуманизации» работы и неудовлетворенности ею. Идея «дегуманизация» работы искусственно раздувается последователями теорий «обогащения работы» или «смены поколений». На самом деле, от 72 до 78% работников, вне зависимости от сферы деятельности, довольны своей работой.

Почему же тогда кажется, что многие работники не удовлетворены своей работой?

Давайте спросим

Что можно выяснить, спрашивая рабочих об их целях и представлениях просто и напрямик? В ответ на вопрос «чего вы хотите больше всего?» огромное количество служащих не сможет назвать что-то одно, и это нормально. Если человек хочет чего-то одного — например, денег, исключая все остальное, или достижения цели, ради которой готов пожертвовать всем, — это уже психологическая болезнь.

Три фактора

Мы утверждаем, что есть три первичных цели людей на работе: справедливость, успех и товарищество. Мы также утверждаем:

1. Эти три цели являются общими для подавляющего числа служащих.
2. Для подавляющего большинства служащих остальные цели не так важны.
3. Эти цели не меняются со временем и преобладают над общей культурой — по крайней мере, над культурой экономически развитых секторов общества (единственные сектора, которые мы изучили).

Понимание этих целей и установление политики организации и методов, которые соответствуют им, является ключом к высокому моральному облику персонала и устойчивой работе. Нет никакого конфликта между целями большинства сотрудников и потребностями компаний.

Подобные наблюдения могут быть сделаны на любых параметрах справедливости вроде выгод. Но существуют параметры, где есть четкий ожидаемый предел:

• Безопасность. Само собой разумеется, что ситуация, когда имеет место угроза жизни или здоровью, требует улучшения.
• Уважение. Люди хотят, чтобы к ним относились как к ответственным и взрослым. Это прежде всего относится к рабочим, но верно также и для «белых воротничков». Неприемлемо отношение к сотрудникам как к детям или преступникам, проявляющееся в требовании соблюдения «правил».
• Доверие руководству. Главная потребность людей с детства — доверять слову тех, от кого они зависят. Когда сотрудники предполагают, что компания преднамеренно отказывает им в информации, пустота заполняется параноидальными мыслями. Это верный способ отравить отношения между начальством и подчиненными.
• Достижения. Сотрудник хочет гордиться результатами, занимаясь чем-то значительным; получать заслуженное признание; гордиться достижениями компании.

Именно поэтому глупо спрашивать: «Как вы мотивируете служащих?» Большинство людей входит в новую организацию и работу с энтузиазмом, желанием работать, вносить вклад, гордиться своей работой и компанией. Похоже, слишком много менеджеров, напротив, прилагают все усилия, чтобы демотивировать служащих!

Люди — социальные животные: положительное взаимодействие с другими не только приятно, оно является основой умственного здоровья. Мы часто пренебрегаем тем фактом, что организация функционирует не только как деловое юридическое лицо, но также и как сообщество, которое удовлетворяет социальные и эмоциональные потребности его членов.

Мы утверждаем, что большинство людей хочет работать и гордиться своей работой. Но всем известно, что есть служащие, у которых практически «аллергия на работу», и они делают все, чтобы ее избежать. Для них наш вопрос «Как вы препятствуете демотивации служащих менеджерами?» не имеет смысла. Они немотивированны, и единственный способ управления ими — дисциплинарное взыскание.

Полная им противоположность — те служащие, которых практически невозможно демотивировать, а именно трудоголики. Этим море по колено, и препятствия, которые ставит компания на их пути, они, возможно, даже смакуют — поскольку эти препятствия позволяют им постоянно находиться на работе. Для них также мотивационная проблема, которую мы обсуждаем, является в значительной степени неактуальной.

По материалам E-xecutive