Конфликты в деловой среде чаще всего носят негативный окрас, посему многие умалчивают об их наличии в коллективе, а на рынке труда отдают предпочтение «неконфликтным» кандидатам. Однако без разногласий, тем более в бизнесе, невозможно обойтись. Главное — правильно использовать их для блага общего дела. Простейший пример: руководитель желает, чтобы сотрудник выполнял в день максимальное число задач, сотрудник же хочет делать минимум, получать максимум, а на работу в идеале не ходить вовсе. Если бы не было этого конфликта, каждый двигался бы к своей точке, а работа так и не была бы сделана.

Грамотный менеджер не борется с конфликтами, а управляет ими. Более того, он даже может изначально заложить конфликт там, где это необходимо, чтобы поднять продуктивность. Два конкурирующих отдела, находясь в конфликте, будут бежать быстрее, поэтому такой конфликт не стоит сглаживать.

Дать повод

Для начала нужно пояснить, что конфликты бывают плохими и хорошими и разница заключается в поводе. Самый худший конфликт — возникший на почве расхождения во взглядах на ценности. Например, сотрудник считает, что свобода важна, а босс с этим не согласен. Здесь уже ничего нельзя сделать: менять ценности других людей — неблагодарное и бессмысленное дело. Придется менять либо босса, либо сотрудника, потому что такой конфликт не приведет ни к чему продуктивному. Кстати, именно поэтому культура компании должна быть однородной. Если вы не сходитесь в ценностях, вы не сойдетесь ни в чем.

Хорошие конфликты — это расхождения в принципах принятия решений и целях. Такие стычки можно считать позитивными, потому что они обсуждаемы и помогают выявлять недостатки менеджмента, «баги» в рабочих связях. Кроме того, стоит помнить, что конфликты производят много эмоциональной энергии. Она может быть как положительной, так и отрицательной. Но нельзя отрицать, что это мощный двигатель. Например, рассказывая на планерке сотрудникам из одной группы об успехах другой, вы создаете конфликт, который раззадорит первых и заставит их работать лучше, чтобы догнать и перегнать коллег. Конечно, в самом начале им будет неприятно, но это окупится сполна, когда они добьются успеха. Однако не стоит злоупотреблять этим и регулярно сталкивать отделы лбами. Всегда держите в голове, что этот прием может не сработать, и тогда работники из первой группы совсем потеряют мотивацию.

Регулировать систему

В компании постоянно происходят какие-то скрытые процессы, и не будь конфликтов, руководитель вообще не знал бы, хорошо ли его сотрудники ладят между собой, нравится ли клиентам продукт, все ли хорошо с менеджментом или можно что-то откалибровать. Когда пользователь чем-то недоволен и пишет гневный отзыв где-нибудь на Facebook, можно сказать «Ничего подобного, мы самые лучшие» или «Ну что, это плохо» — причем оба варианта будут совершенно неконструктивными. А можно ответить «Спасибо, что написали. Мы увидели какую-то свою внутреннюю проблему и теперь будем ее решать». Таким образом, и вы получаете полезную информацию, и пользователь чувствует, что вам не все равно.

Сэкономить ресурсы

Многие компании сталкиваются с конфликтами из-за ограниченности ресурсов. Например, вам не хватает дизайнеров. Самый простой способ — нанять еще парочку. Но если воспользоваться конфликтом правильно, можно сэкономить и улучшить взаимодействие между отделами, не расширяя штат. Если дизайнер один и количество ресурсов ограничено, тогда остальные отделы начинают за него бороться — ставить самые четкие и интересные задачи, хорошо продумывать, что им действительно от нашего дизайнера нужно, как сделать так, чтобы он в первую очередь занялся именно их проектом. Это помогает расставлять приоритеты и более тщательно продумывать свои идеи.

Конфликт как поиск лучшего решения

Командная работа целиком и полностью базируется на конфликте. Все спорят, ругаются, высказывают свои мысли, но в итоге решение, полученное в результате конфликта, по качеству намного выше решения, принятого полюбовно и тихо. Без конфликта мы все принимали бы первую версию и соглашались на первое предложение.

Я это часто использую при принятии решений: если у меня есть две альтернативы, я произвольно делю команду на две группы и поручаю каждой из них отстаивать тот или иной вариант. И каждый раз в споре всплывают аргументы, о которых я никогда не подумал бы, прорабатываются ситуации, которые я не представлял. Во время спора люди входят в раж — они начинают искать дополнительную информацию, проводить исследования, втягивать в спор коллег и экспертов. Это выводит качество обсуждения на совершенно иной уровень.

Кроме того, мы часто находимся в рамках социальных ожиданий: формальный вопрос — формальный ответ. Но именно в управляемом конфликте люди говорят то, что думают на самом деле, то, что в обычной ровной ситуации они вряд ли озвучили бы. Однако включились сильные эмоции и дали человеку смелость защищать свою точку зрения. Только во время стычки можно увидеть, как реально обстоят дела, как настроены люди, что они думают.

Защитить от дурака

Мало где корпоративная культура позволяет высказывать свое мнение и спорить с начальством. Но возражать руководителю не только допустимо, но и необходимо. Хорошо, когда люди могут сказать мне: «Подожди, а почему нам нужно бежать туда? Я считаю, что нам в другую сторону». Такая система будет более конфликтной, но качество решений и уровень менеджмента в ней будут намного выше. Руководитель не может знать досконально все подробности рабочих процессов. Сотрудники часто разбираются в них намного лучше. Поэтому каждое решение подлежит обсуждению. И если руководитель неправ или что-то не понял, он должен знать об этом.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Харитон Матвеев