Как влиять на подчиненных в условиях недостатка ресурсов? Как мотивировать людей, когда предложить им еще нечего? Часто руководитель идет на манипуляции, чтобы обеспечить достижение своих целей, но получаемые им выгоды в итоге оборачиваются куда большими потерями. Влияние на подчиненных падает, авторитет тает на глазах. Как в результате простых действий снизить затраты на управление, повысить стабильность и укрепить свой авторитет?
Проблема. Зачем нужно влиять и манипулировать?
Задача управления в любом бизнесе — достигать целей в условиях ограниченности ресурсов. Не всегда руководитель это понимает, часто он оправдывает себя или других тем, что какие-то условия не сложились и ресурсов недостаточно. Это весьма распространенный, но принципиально неверный подход, который свидетельствует о непонимании им своей сути как руководителя. Сделать так, чтобы добиться результата, располагая тем, что есть, — в этом предназначение управленца, будь он нанятый директор или собственник бизнеса.
Из понимания этого факта следует задача — обеспечить достижение цели (как правило, выполнения плана) любой ценой. А когда приоритет цели доминирует, вопрос о средствах становится второстепенным. Здесь-то и наступает развилка для любого руководителя: как он будет добиваться своих целей? Какой путь выберет: влиять или манипулировать?
Что это такое?
Чем влияние отличается от манипулирования? Давайте разберемся, что такое влияние и из чего оно складывается. Если мы что-то значим, мы влияем. Руководитель влияет либо за счет авторитета, которым обладает, либо за счет той номинальной власти, которой он обличен. При этом власть должна быть легитимной, то есть признаваться подчиненными. Иначе влиять не получится, никто просто не будет слушаться.
Влияние может быть основано на авторитете, экспертизе и легитимности власти. Если руководитель авторитетен, власть, скорее всего, легитимна. Но не наоборот. Когда властное лицо утрачивает легитимность, не справившись с управлением, не обладая нужной экспертизой или по какой-то другой причине, открывается путь к манипуляциям.
Что такое манипуляция? Главное, как можно ее определить — манипуляция изначально содержит элемент обмана. Зачастую она становится тем спасением, к которому вынужден прибегнуть руководитель, когда теряет другие рычаги управления. Он не понимает, как влиять на подчиненных, и начинает вводить людей в заблуждение ради своей выгоды. И здесь его поджидает ловушка: часто легитимность власти теряется как раз из-за манипуляций. Даже авторитетный начальник, прибегнув к обману, рискует раз и навсегда утратить доверие подчиненных.
Иногда это происходит неосознанно. Например, когда в компании практикуются двойные стандарты. Допустим, кому-то позволено приходить попозже, а кому-то за это объявляют выговор. Не установив четких правил игры, за невыполнение правил — наказывают. Это тоже своего рода манипуляция, она ведет к потере авторитета руководителя. Показывая разные трактовки «добра и зла», начальник подтачивает сук власти, на котором сидит. Это очень глубокие вещи, которые берут начало из детства, поэтому они не всегда осознанны. Например, когда ребенка за что-то наказывают, а потом он видит, как папа делает то же самое, он не понимает, почему его за это ругали. И это откладывает отпечаток на всю жизнь. Так же и в компании. История с обманом лежит в основе всего. Зачастую руководитель не осознает, что обманывает, он просто меняет правила игры так, как ему выгодно. А подчиненный не понимает, почему оказывается крайним, и теряет веру и уважение к руководителю.
На вопрос, в чем разница между манипуляцией и влиянием, можно ответить просто. Если выгода достигается за счет того, что проигрывают другие, это манипуляция. Если человек сам соглашается с тем, что выгодно руководителю, это влияние.
Когда это нужно?
Влияние нужно всегда. Располагая этим ресурсом, руководитель будет решать задачи с легкостью, а подчиненные будут ему в этом помогать. Чтобы сохранять влияние, нужно соблюдать правило № 1 — всегда держать слово. Если оно не работает, все остальное не важно. Если работает — строятся отношения. Отношения обеспечивают результативность процессов.
Когда применяют манипуляцию и почему она иногда необходима? Часто на старте дать нечего. Если нечего предложить, идут на обман, обещают больше, чем смогут дать. Очень распространенная ситуация в случае со стартапами, когда «золотые горы» будут завтра, а работать надо сегодня. В принципе, любой руководитель не говорит подчиненным все, это нормально. Но важны критерии доверия и честность по крайней мере с собой. Допустимая манипуляция — сформировать ожидания, заставив человека поверить в ту картину будущего, которую рисует руководитель, и в то, что в этой картине человек займет достойное место, вырастет вместе с компанией. Например, озвучить, что в случае роста появится позиция вице-президента, на которую могут претендовать подчиненные, тем самым вдохновив их на достижения. Люди сами дорисуют картинку и нафантазируют свое место в ней. Это нормально. Недопустимо, когда руководитель будет лукавить, зная, что на позицию вице-президента он назначит своего друга, а подчиненным это не светит ни при каких обстоятельствах.
Используя манипуляцию как мотивацию, руководитель находит ответ на вопрос о том, как добиться цели, не обладая ресурсом. Но идя на это, важно помнить о рисках. До определенной степени это допустимо, пока не придет время реализовывать ожидания. Тогда и проявится «обратная сторона монеты». Разочарованные сотрудники не будут бесконечно кушать «завтраки», а авторитет руководителя с каждым неисполненным обещанием будет таять. Несмотря на это, руководители продолжают манипулировать, берут на себя ответственность и увеличивают риски. Потому что не понимают, как иначе. Они просто не умеют влиять.
Как влиять?
Для того, чтобы не приходилось идти на ухищрения, достаточно следовать базовым принципам управления. Установив в компании четкие законы «добра и зла», которые все неукоснительно соблюдают, в том числе и руководитель, он приобретает заслуженный авторитет. Его влияние формируется из понятных, принимаемых всеми правил и неуклонного следования им. С неизбежностью наказания за неисполнение.
Три главных слова: Планирование. Регулярность. Контроль. Руководитель должен планировать задачи, заставлять подчиненных планировать свои задачи и контролировать подчиненных в исполнении их задач. В основе — принципы регулярного менеджмента, главный из которых — соблюдать точки контроля. Начальник не имеет права манкировать своими обязанностями, пропускать условленные точки контроля (встречи, совещания) и уклоняться от наказания провинившихся. Как говорится, главенство закона и неотвратимость наказания. Вот залог успеха.
Установите в компании понятные и обязательные для исполнения всеми принципы «добра и зла», приучите всех следовать им и наказывайте за неисполнение. Вот самые базовые вещи, которые вам помогут (помимо регулярности, планирования и контроля).
Главный принцип, на который мы опираемся: «Уперся — сообщи». Сотрудник должен сообщить руководителю о проблеме до момента наступления последствий. Каждый может ошибиться, важно, каким будет выход из ситуации. Ошибки мы анализируем, за проступки — наказываем. Если мы исходим из этого, мы всегда сможем отрегулировать отношения и исключить ошибки в будущем.
Реагировать — обязательно! Обращать внимание, не умалчивать и не покрывать, следить и контролировать. Самая проблемная история у 70–80% директоров — это неготовность замечать проблемы и реагировать на них. Заметить, сказать и обсудить — необходимое условие. Ни в коем случае не вставайте на сторону подчиненного, не пытайтесь «быть своим». Как только вы так сделали, — это начало конца. Вскоре вас перестанут слушать совсем.
Следуйте принципу «мягкость к человеку, жесткость к проблеме». Никогда нельзя переходить на личности, решая проблему. Говорите о принципах, которые были нарушены, не отчитывайте непосредственно человека, допустившего это.
По разным причинам исполнение не всегда возможно, но закрыв возможность обсуждения, вы получите не только саботаж, но и отсутствие обратной связи. Оставляйте возможность передоговориться — в рамках регулярного менеджмента вы сможете «расшивать» трудности с минимальными энергозатратами.
Наконец, самое важное — быть честным. Если решили завести определенный порядок в компании, следуйте ему сами и не забывайте контролировать подчиненных — это ваша обязанность.
Главное, все принципы должны работать на выполнение ССП (системы сбалансированных показателей) и ОП (опережающих показателей). Именно от них зависит реализация стратегии. Помните, что это — ваша главная цель, а все остальное вы делаете для нее.
Влияние и внимание
Как понять, что вы делаете правильно? Какой уровень влияния будет достаточным и как его измерить? На какой результат ориентироваться? Как уже сказано, ориентируйтесь на выполнение плана. Это ваш царь и бог. Если план подчиненными выполняется, ваше влияние достаточно. Если не выполняется, значит, нужно больше влияния. Что значит «больше влияния» и где его взять? Есть простой и эффективный способ: если влияния недостаточно, добавьте внимания.
Потратьте дополнительное время на ситуацию/человека — поймите, в чем дело, уделите себя проблеме, в большинстве случаев одного этого бывает достаточно. Почувствовать внимание руководителя для работников — огромный и сильнейший стимул. Используйте внимание как мотивацию, оно творит чудеса! Не забывайте поощрять заслуги подчиненного. Всегда показывайте человеку, что заметили его достижения и благодарны ему.
Для многих людей нет большей ценности, чем признание. Исследование одной компании, опросившей более 200 тысяч респондентов, показало, что 79% работников увольняются из-за недостаточной оценки их заслуг. Не пренебрегайте этим. Быть благодарным — большое искусство и великая сила.
Если вы сделаете все правильно, в чем вам поможет эта статья, вы увеличите свое влияние. Результат не заставит себя долго ждать: вы почувствуете его, с удовлетворением отмечая выполнение планов благодарными подчиненными. И вам не придется прибегать к манипуляциям, рискуя своей репутацией.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Михаил Поликутин
Деловой мир
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама