Как развить в себе когнитивную гибкость и метанавыки и почему они необходимы топ-менеджерам, а также всем, кто занимается управлением? В этом материале вы найдете советы, как скорректировать устойчивые способы поведения, которые мешают профессиональному успеху, — и они могут пригодиться не только руководителям.

Как личностный фактор влияет на успех компании

Трудно не заметить, что, разбираясь с решением бизнес-задач и проблем компании, мы постоянно упираемся в личность генерального директора. Проблемы часто связаны именно с типом руководства, который обусловлен способом мышления первых лиц.

Перефразируя принцип Питера, рано или поздно каждый руководитель доходит до уровня своей некомпетентности. Специалисты оказываются руководителями не то чтобы случайно, но под воздействием многих факторов, кроме собственных усилий и навыков. Однако всякий человек полагает, что добился успеха именно потому, что он таков, как он есть, — это фундаментальная ошибка атрибуции, одно из известных когнитивных искажений. К тому времени, когда руководители дорастают до топ-менеджеров, они уже нарабатывают устойчивые управленческие практики — способы общения с членами команды и поведения в случае провалов.

На высокой должности человек испытывает иллюзию, что его методы действий абсолютно правильны только потому, что он добрался до верха. Он полагает, что его навыки универсально эффективны, а картина мира точна. Однако сегодня даже в крупных компаниях быстро меняется то, что раньше было неизменным. И руководитель обнаруживает, что его наработанные способы действовать все чаще дают осечки.

Раньше, дорастая до крупной должности в производственной компании и останавливаясь на этом, специалист мог проработать на ней 20 лет. Неизменность его стиля управления при этом не приводила к проблемам. Сейчас даже на одной позиции навыки и способы реакций быстро перестают быть актуальными. Если прежде привычных решений хватало на 98% ситуаций, то сейчас только на 80% — большая разница.

Это не означает, что нужно отбросить все, что руководитель умел раньше, и учиться принципиально новому. Речь о том, чтобы осваивать новые модели поведения в новых ситуациях, которые невозможно было предугадать заранее. При этом старые рабочие методы будут подходить для привычных кейсов, но для новых понадобится нечто иное. Поэтому отмахиваться от личных качеств руководителей нельзя, они становятся заметными, когда те сталкиваются с изменчивостью реальности.

Чем полезны метакогнитивные и мягкие навыки

Именно для обучения новым навыкам нужны метакогниции — знания о познавательном процессе. Начинают играть роль и разнообразные мягкие навыки — коммуникативной компетентности, эмоциональной осознанности.

У всякого человека есть «карта мира», а у этой карты — свои рамки. Смысл в том, чтобы сделать более гибким способ построения карты, научиться менять ее рамки, учиться наносить новые знаки, отмечать новые территории. Все это требует знания о знаниях — представления о том, как устроено мышление, как работают наши реакции.

Эмоциональная и коммуникативная компетентность полезны для руководителей разного звена, а практики их развития ориентированы на решение конкретных проблем. Конечно, можно пойти на курсы и изучить финансовое планирование, однако развитие метакогниций помогает отследить систематические ошибки и разрешить связанные с ними управленческие ситуации.

Частые проблемы управленцев

1. Перфекционизм. Казалось бы, стремление делать свое дело хорошо — ценное качество, но иногда оно мешает больше зарабатывать и быстрее развиваться. Стремление к идеалу оказывается неэффективным, когда нужно быстро принимать решения. Например, при масштабировании бизнеса, когда случается небольшая потеря в качестве того, что вы делаете, или временно возрастают издержки в пересчете на единицу продукции.

Перфекционист будет стараться следовать принципу «меньше да лучше»: «Мы будем делать самые классные сайты» или «Мы будем выпускать самую крутую продукцию». Однако такой руководитель не может быстро отвечать на меняющуюся вокруг реальность. Если пытаться делать продукт идеально, реальность в это время может снова измениться. Поэтому в некоторых случаях нужно позволить себе неидеальность ради развития.

2. Потребность в контроле. Установка, которая лежит в основе такой потребности — «Мир опасен, и его нужно контролировать. А если контролировать не получается, нужно сделать вид». Однако изменения неизбежны, и игнорировать их непродуктивно. Это мешает растить компанию, улучшать качество продукта, принимать управленческие решения.

Часто руководитель со склонностью к гиперконтролю не может развивать команду, потому что тяготеет к микроменеджменту и имеет проблемы с делегированием. Например, в компании 8 человек и владелец не понимает, как масштабироваться, разрываясь между задачами. В этом случае руководителю нужно найти примеры того, как он вторгается в частные вопросы, и спросить себя, а так ли это необходимо. Возможно, перестраховываться здесь не нужно? Ведь в компании есть люди, которым можно доверять, они наняты именно для этого.

Навязчивая потребность в контроле базируется на адаптивном механизме человеческой психики, который сам по себе полезен для выживания, но, захватывая нас полностью, становится вредным. В таком случае можно рассмотреть ситуацию, найти свои глубинные убеждения, на которые опирается потребность в контроле, и начать осознанно нарабатывать новые способы реакции. Заранее продумав, как поступать, когда подчиненные все-таки допускают ошибки.

3. Агрессия. В ряде компаний до сих пор сохраняется манера управления в формате «я начальник, ты дурак» — когда руководитель может стукнуть кулаком по столу, повысить голос. Во многих ситуациях это работает. Например, «на земле», если на виду у начальника по глупости ломают трактор за несколько миллионов рублей.

Однако то, что работает для начальника участка, часто неэффективно и некорректно для руководителя департамента или завода. Сегодня происходит тотальная цифровизация, возникает необходимость интеграции новых кадров, а более молодые диджитал-специалисты не считают агрессивную манеру общения нормальной. Так что ругань уже не позволит достичь нужных результатов.

Если проблема есть, нужно разобраться, почему руководитель так реагирует — его ли это личное свойство или так было принято в среде, где он развивался как управленец. В зависимости от причины проблемы ее можно решать, развивая эмоциональную компетентность и нарабатывая другие способы реакций.

4. Прокрастинация. На носу дедлайн, а руководитель делает что угодно, кроме нужного финансового отчета? Скорее всего, специалист отлично знает, как делать отчеты, но какая-то внутренняя причина ему мешает. При этом сделать работу все равно придется — только закончена она будет в последний момент, с массой негативных переживаний.

Чтобы решить проблему, нужно вспоминать подробности эпизодов, когда внимание переключалось с отчета на ленты соцсетей. Какая эмоция за этим стояла? Возможно, раздражение: руководителя не устраивают темпы роста, поэтому не хочется видеть цифры самому. Или страх: он опасается оценки от вышестоящего руководства. За каждой такой эмоцией стоит глубинное убеждение, в итоге дающее неконструктивный результат. Увидев его, куда легче выстроить новые способы осознавать прокрастинацию в моменте «здесь и сейчас» и возвращаться к решению важной, хоть и неприятной задачи.

Как изменить способ поведения?

Если поведение контрпродуктивно и мешает работе, помогает дневник самонаблюдений. Этот метод активно используется в когнитивно-поведенческой терапии, которая сочетает в себе работу с дисфункциональными стереотипами мышления и управление поведением.

В дневнике нужно описывать проблемные ситуации — по возможности в моменте, потому что по прошествии времени картина случившегося будет казаться другой. Схема может быть такой: ситуация, мысль, эмоция, результат.

Например, руководителю, накричавшему на подчиненного, следует зафиксировать в дневнике, что произошло (ситуация и конечный результат), а потом «отмотать пленку назад» от результата. Сначала вспомнить, какая эмоция вызвала результат («я разозлился», «у меня был страх», «я чувствовал вину»), а потом поискать мысль или установку, которая вызвала эту эмоцию («я должен все делать идеально», «мне надо все контролировать»). В повторяющихся ситуациях, скорее всего, обнаружатся повторяющиеся эмоции и повторяющиеся мысли, их запускающие. Для выработки такого навыка самонаблюдения полезно сходить к психотерапевту или консультанту, который специализируется на когнитивно-поведенческой терапии.

Многие люди испытывают проблемы с эмоциональной гранулярностью — то есть умеют различать только яркие эмоции, но не способны обозначить более сложные, с низкой интенсивностью. Не зря в некоторых языках есть специфические слова для обозначения разного рода чувств, отсутствующие в других языках. Задумавшись об этих эмоциях, можно найти их и в себе, даже если прежде вы не выделяли такие переживания.

Таким образом, умение назвать эмоцию влияет на саму эмоциональную гранулярность. У мужчин эта способность в среднем ниже из-за особенностей мужской социализации, которая не учит мальчиков разговаривать о чувствах. Низкая эмоциональная гранулярность может усложнять работу с дневником и самонаблюдение. Однако с опытом и развитием метакогнитивных навыков связки между эмоциями и реакциями становятся яснее. А значит, развивается способность гибко менять поведение.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Алексей Ежиков