У самых разных компаний может возникнуть необходимость изменить своих сотрудников. Зачем это нужно? Без изменения людей обычно невозможно изменить бизнес. К примеру, одни организации нуждаются в инновациях и хотят, чтобы сотрудники стали более самостоятельными и инициативными и предлагали нестандартные новые решения. Другие компании стремятся к тому, чтобы их сотрудники начали действовать как одна команда. Однако на деле многие организации только стремятся к изменениям, но не получают желаемого результата.
Попробуем разобраться, в чем тут причина. Обычно компании пытаются идти по привычному, наиболее понятному и очевидному пути. Они рассказывают сотрудникам о новых «правилах поведения»: пишут кодексы, формируют ДНК организации, развешивают в офисе плакаты, проводят тренинги. Но достаточно ли этого для трансформации организации и изменения людей? Нет. Я знаю одну компанию, в которой есть даже должность вице-президента по трансформации культуры. Он пять лет пытался изменить культуру и ценности компании, но ничего не вышло. Организация хотела стимулировать сотрудников к созданию инновационных решений, но люди остались такими же, какими и были.
Из этого можно сделать вывод, что подход, при котором компания только рассказывает о желаемом поведении, а потом ждет изменений в сотрудниках, не работает.
А что же работает?
Первое, что нужно сделать ДО начала трансформации, — понять, какие же ценности есть у компании сейчас, какие сотрудники работают в компании и что для них важно. Нужно четко понимать, что есть сейчас и что нужно менять. В этом вопросе нельзя доверять интуиции! Уже слишком многие пытались строить замки на песке, доверившись своим ощущениям и мнениям.
Второй важный момент: необходимо понять, насколько масштабную трансформацию вы хотите совершить. Чем она больше, тем больше усилий необходимо приложить. Для каждой ценности есть свои конкретные инструменты, но есть набор из четырех рычагов, без которых любая трансформация провалится.
Эти рычаги делятся на две части — стартовые и системные изменения. Каждая из них, в свою очередь, также состоит из двух компонентов: первый связан с бизнесом, второй — с человеческим фактором.
Стартовые изменения
1. Надо сформировать четкий образ будущего и транслировать его всем. Важно не только сказать сотрудникам, чего от них хотят, но и сформировать целостное видение будущего организации.
Вот почему это важно. Как только начнется процесс изменений, сотрудники это почувствуют. Изменения и грядущая неизвестность всегда пугают. И побегут, увы, лучшие, а не худшие. Нужно четко объяснить, что и когда ждет людей.
Как это может выглядеть? Приведу пример вымышленного обращения к сотрудникам. «Перед компанией стоит задача повышения операционной эффективности, так как конкуренция на рынке растет. Будет меняться технологический процесс, и очевидно, что в будущем больше половины наших сотрудников заменят роботы. Кто же нам нужен? Тот, кто глубоко понимает технологический процесс и готов участвовать в преобразовании предприятия в современное и роботизированное. Мы готовы удерживать их и платить больше рынка. У тех же, кто просто «работает на своих местах», скорее всего, будущего в компании нет». Честно и четко описав видение развития компании, вы даете сигнал о том, кто будет нужен в компании, а кому стоит поискать новую работу.
2. Надо честно объявить сотрудникам, чего от них хотят, какие люди нужны, начать оценивать их на соответствие этим требованиям и увольнять тех, кто не соответствует требованиям. Изменения не могут начаться, пока нет активного ядра, которое поддерживает изменения. Таких людей можно найти внутри компании или привлечь со стороны.
Существуют достаточно точные инструменты оценки ценностей — от индивидуального ассессмента для топ-менеджмента до онлайн-опросников для специалистов. Важный момент: нельзя доверять оценке менеджеров на соответствие ценностям, потому что они сами могут быть носителям старых идей. Необходим внешний независимый аудит.
В ситуации изменений в компании должно образоваться два потока: увольнение тех, кто ценностям не соответствует, и привлечение тех, кто им соответствует. Почему же без увольнений не обойтись? В любой организации есть люди, ценности которых не соответствуют ценностям организации. Пока организация в стабильном состоянии, а люди выполняют свою работу на занимаемой должности и не совершают антикорпоративных поступков, это вполне нормально. Но в ситуации преобразований эти люди начинают мешать, особенно, если они менеджеры или лидеры мнений. Их скепсис по поводу того, что преобразования ни к чему не приведут, останавливает изменения. Организация вязнет в этом сопротивлении. К счастью, большинство людей может измениться и реально меняется, если есть стимул. Поэтому для организации жизненно важно дать такой стимул и мотивировать людей вести себя корпоративно. Но если даже в такой ситуации не происходит изменений, с людьми, не разделяющими ценности, нужно прощаться. Увы, пока не начнешь увольнять, сотрудники не поймут, что намерения компании серьезны.
Вот лучший пример, иллюстрирующий эту ситуацию, который мне довелось увидеть. Компания внедряла ценность дисциплины и объявила, что те, кто опаздывает на работу, «больше не будут здесь работать». В это никто не верил, пока руководство не уволило за нарушение ценности дисциплины (то есть за систематическое опоздание на работу) лучшего корпоративного продавца. Они не пожалели его, решив, что выбранный путь и соответствие ему важнее. Так и случилось, за короткий промежуток времени компания выросла в 10 раз.
Любопытно, но факт: как только в организации начинаются изменения, у многих людей происходят внутренние изменения такой степени, что их ценности меняются. Внешние условия дают достаточный стресс, чтобы человек пересмотрел ценностную картину.
Что делать после того, как организация транслировала предстоящие изменения и провела оценку сотрудников? Необходимо начать системные изменения.
Системные изменения
3. Системное изменение организационной структуры. Что такое ценности? Это поведение людей. Если люди сидят на том же месте, что и вчера, им тяжело работать иначе, чем вчера. Структура должна поменяться. Идеальной структуры нет и быть не может, она должна решать ваши конкретные задачи и соответствовать тому, как вы хотите управлять организацией.
Приведу пример. У одного из наших клиентов сменилась управленческая команда. Возглавив компанию, новые руководители увидели феодальные княжества, разделенные по территориальному принципу. Каждое территориальное управление было автономно и управлялось по своим собственным принципам. Все попытки снизить себестоимость и внедрить новые проекты разбивались о разные управленческие практики «княжеств», непрозрачность учета, закапывание проблем внутри подразделения.
Перед новой командой встала задача наведения порядка и внедрения ценностей надежности, прозрачности и эффективности. Начали с централизации почти всех вспомогательных служб. Это резко повысило прозрачность процессов и учета. Но этого было недостаточно, потому что один из ключевых вопросов для непрерывного производства (ремонты) оставался в распоряжении подразделений. Следующим шагом был централизован и он. После этого руководители управления не могли закапывать проблемы в оборудовании внутри своей структуры. Надежность, прозрачность и эффективность были достигнуты. В тот момент структура с централизацией процессов была для компании необходима. Спустя несколько лет, когда надежность и стабильность были достигнуты и встала задача повышения самостоятельности, уже выстроенную систему ремонтов снова вернули в подразделения. Оргструктура снова изменилась, но уже на основе другой производственной культуры.
Подчеркну, нет одной бизнес-модели, которая подходит всем. Хотите, чтобы люди были дисциплинированы — стройте классическую функциональную систему. Хотите инноваций — стройте инновационные острова. Хотите самостоятельности и ответственности за результат — занимайтесь реинжинирингом бизнес-процессов и собирайте всю ответственность под одного человека. Хотите командности — стройте кросс-функциональные команды.
4. Следующий блок изменений касается HR-системы. Нужно менять систему мотивации, систему оценки, пути карьерного роста. Когда мы приходим к клиентам, то часто видим, что цели, которые ставят руководители своим подчиненным, и функционирование формальных HR-систем противоречат друг другу. Вне зависимости от того, что написано в должностной инструкции, и какое место занимает человек в структуре, одним из основных аспектов, определяющих его поведение, является ответ на вопрос, за что ему заплатят премию и могут повысить в должности. Если эти стимулы не соответствуют целям организации, успешных преобразований ждать не имеет смысла.
Несколько примеров. Если задача — стабильность выполнения сотрудником своей работы, важно обеспечить, чтобы его ничего от работы не отвлекало. Нужны четкие правила поведения (практики регулярного менеджмента), контроль выполнения этих правил (чек-листы), четкие оцифрованные цели (KPI) и премия именно за выполнение этих стандартов и показателей. Если же вы хотите самостоятельности и инновационности, уделяйте больше внимания сотруднику (индивидуальным планам развития), оценивайте не только формальные достижения, давайте возможность для смены деятельности.
Описанные выше четыре рычага необходимы для трансформации культуры в компании. Если компания внедряет все четыре описанных в статье рычага, трансформировать ее можно за 1,5–2 года. Если три рычага — за 3–4 года. Если использовать только два, компания не трансформируется никогда.
Образно это можно сравнить с поездкой на автомобиле. Люди — это двигатель. Стратегическая цель — это пункт назначения. Для того чтобы поехать, необходимы бензин и проложенный на навигаторе путь (стартовые изменения). Затем нужно завести машину и управлять ею (это системные изменения). Без бензина двигатель не будет работать, а без проложенного в навигаторе пути сложно добраться до конечной точки максимально быстро.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Григорий Финкельштейн
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама