Про headhunting

Cлово headhunting звучит завораживающе. Некоторые специалисты даже с гордостью пишут о себе в профилях — headhunter.

Многие наниматели верят в истории о том, как добытые «охотниками» чудо-головы делали бизнес суперуспешным. Принято думать, что headhunting — это очень дорогое, но эффективное средство для решения бизнес-задач, справиться с которыми не смогли имеющиеся головы.

Попробуем на примерах из практики разобраться, как часто охота за головами дает ожидаемый результат.

Кейс 1

Полиграфическому предприятию требовался технолог, работающего на одну из двух конкурирующих компаний. Предприятий, использующих такую же, как у заказчика, технологию, в СНГ было всего три, поэтому круг поиска был сужен до нескольких кандидатов. Для сбора информации о них на собеседования приглашались бывшие и действующие сотрудники предприятий-конкурентов.

В ходе интервью как бы невзначай задавались вопросы: «А технологи у вас там Михаил Петрович и Петр Иванович? Нет? А кто?». Зная Ф.И.О., собрать дополнительную информацию о «голове» и найти способ выйти на контакт было просто.

Далее все как обычно — переговоры, встречи, предложения, и вот сотрудник «был ваш — стал наш».

Нанятый технолог переехал из регионального центра в Петербург, его заработная плата существенно выросла, при этом была ненамного выше средней по Петербургу.

Для нанимателя это была выгодная сделка.

Работа предприятия заказчика благодаря приглашенному специалисту кардинально не изменилась. Имеющийся персонал и раньше справлялся с решением технологических задач, новый сотрудник привнес некоторые полезные новшества, но технологическая революция не случилась.

Кейс 2

Требовался специалист, имеющий опыт реализации проекта запуска производства с использованием определенной технологии. Технология была не очень широко распространена, тратить время и силы на разработку проекта «с нуля» — изучать рынки сырья и оборудования, общаться с технологами и проектировщиками заказчику не хотелось.

Искали «голову» по всей стране. Искали по-разному — от поиска статей о запуске таких производств в прессе до публикации обычных объявлений о найме. Специалист был найден, для интервью заказчик оплатил его перелет из другого города.

Встреча с потенциальным нанимателем прошла в хорошем ресторане, но переговоры наймом не завершилась. Угостив соискателя ужином, заказчик получил нужную информацию, но отказался от реализации проекта, сочтя его слишком затратным и рискованным.

Работа была выполнена, заказчик нетривиальным способом решил свою бизнес-задачу, кандидат предложение о найме не получил.

Кейс 3

Владельцу известной отечественной компании очень хотелось, чтобы служба продаж работала так же, как в западных компаниях с мировым именем. В планах было расширение географии рынков сбыта и существенное увеличение объемов производства и продаж. Денег было не жалко, хотелось «перекупить» руководителя службы продаж одной из известных западных компаний. После встреч и переговоров был нанят руководитель, который «родился и вырос» в отделе продаж западной компании.

Увы, проект оказался неудачным. Причиной неудачи оказались те самые технологии, используя которые, заказчик хотел добиться успеха. Агрессивная манера ведения переговоров, усвоенная в ходе многочисленных тренингов в западной компании и опыта представления интересов мирового бренда с неограниченной по финансам маркетинговой поддержкой, оказалась неприемлемой для действующих и потенциальных клиентов. Клиенты отказывались от сотрудничества и жаловались на нового руководителя владельцу бизнеса, отдел продаж поразила текучесть, планы по захвату рынка пришлось свернуть.

Голова не прижилась.

Кейс 4

Собственник бизнеса решил передать оперативное управление компанией наемному менеджеру. Для этого был «перекуплен» генеральный директор близкой по профилю компании, новому руководителю был дан карт-бланш.

Увы, собственник не смог не вмешиваться в процесс управления.

Мелкие разногласия во взглядах на развитие бизнеса перерастали в крупные, взаимное недовольство росло. Разочарование наемного сотрудника накладывалось на обманутые ожидания собственника, ожидавшего большей эффективности от нанятого руководителя, вознаграждение которого более чем в полтора раза превышало рыночное.

История закономерно закончилась увольнением. Обиженная «голова» нашла утешение в конкурирующей компании.

Кейс 5

История АвтоВаза и варяга Бу Андерссона, под руководством которого в России были начали производиться Lada Vesta и X-Ray — первые российские легковые автомобили, которые можно сравнивать с моделями ведущих западных брендов.

Если помните, сразу после запуска этих моделей швед был с позором изгнан с АвтоВаза — его работа была признана неудовлетворительной. Ожидаемый финансовый результат по разным причинам был не достигнут. Впрочем, это не мешает коммерческому успеху новых моделей и развитию модельного ряда.

Как оценивать случившееся — как успех «головы», за несколько лет сделавшей то, что никому не удавалось десятилетиями, или провал — глобального чуда, ожидаемого владельцами предприятия, не случилось — решайте сами.

Кейс 6

Хотелось бы добавить оптимизма кейсом, в котором голова была найдена, и компания-наниматель добилась головокружительных успехов. Жаль, такого примера «из жизни» у меня нет.

Пусть на месте этого кейса будет история признанного успеха компании Apple и Стивена Джобса. Думаю, ее знают все.

Резюме

Если в нашу футбольную сборную пригласить Месси, Роналдо и тренера сборной Германии, мы все равно не выиграем чемпионат мира.

Влияние на успех бизнеса отдельной личности, будь то специалист с уникальным опытом или успешный руководитель, не так уж велико по сравнению с множеством самых разных факторов, влияющих на развитие компании.

Самая лучшая голова, добытая хедхантерами, может не прижиться на новом месте.

Заказчик может решить, что своя голова, путь она и не такая замечательная, как та, которую он мечтал заполучить, подходит ему лучше.

Поэтому признанный успех у таких проектов — нечастое явление.

Справедливости ради можно сказать, что приглашенные «головы» работают неплохо, но вряд ли можно сказать, что так же не смог бы работать специалист, нанятый «по объявлению».

Очевидно, headhunting не лишен существенных рисков и недостатков.

Кроме тех, что явно видны в кейсах, это еще и сложности с мотивацией «дорогой» головы, и риски утечки конфиденциальной информации в ходе переговоров с «головами» из конкурирующих компаний. Очень полезно проанализировать их до того, как вы примете решение прибегнуть к такому методу.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Денис Карандашев