Многие крупные компании сталкиваются с проблемой, когда берут на работу новых сотрудников, обучают за счет компании, терпят их ошибки, а через полгода-год многие из них, когда уже чему-то научились, увольняются и переходят к конкуренту. Компания набирает новую партию работников, и ситуация повторяется.

Чтобы знать, как удержать сотрудников, важно, прежде всего, понимать причины, по которым сотрудники не задерживаются. Чаще всего причины следующие.

1. Большие нагрузки по сравнению с нагрузками в компаниях конкурентов при одинаковом уровне зарплаты.

Представьте, что в вашей организации менеджер по продажам продает рекламные площади. После заключения договора с клиентом, менеджер лично пишет статьи для заполнения проданной рекламной площади, потом сам же разрабатывает дизайн-макеты рекламных модулей, выезжает к клиенту, чтобы сфотографировать его для размещения в заказанной рекламной статье. За все это менеджер по продажам получает 10% от стоимости договора привлеченного заказчика.

В конкурирующей организации менеджер по продажам за те же 10% продает рекламные площади, то есть за те же деньги выполняет гораздо меньший объем работы. И все. Статьи пишут журналисты, дизайн-макеты разрабатывают дизайнеры, фотографируют клиентов фотографы.

Что делать? Оптимизировать нагрузку на сотрудников. Например, предать определенные функции работников перегруженного отдела менее загруженному отделу. Или сформировать дополнительное подразделение для выполнения каких-то функций.

2. Вакансия в узкоспециализированной сфере, предполагающая набор соискателей из смежных профессий.

Зачастую функционал вакансии в узкоспециализированной сфере предполагает одно, а ключевые требования к соискателю предполагают другое. Например, функционал позиции «менеджер по продажам высокотехнологичного оборудования», «менеджер по продажам медицинских препаратов больницам (медицинский представитель)» — это продажи. Однако от соискателя требуется не опыт в продажах, а высокая квалификация инженера, врача, часто — ученая степень, так как менеджер должен вести научный диалог с заказчиками на профессиональном уровне заказчиков. Поэтому в продажи набирают соискателей не из среды квалифицированных продажников, а из среды квалифицированных врачей и инженеров.

Набор соискателей из представителей этих профессий, как правило, предполагает, что нанятый сотрудник вынужден фактически приобретать новую профессию, к примеру, продажника, которая может оказаться ему не по душе или он не в состоянии ее освоить.

В подобных ситуациях отток кадров часто происходит не столько к конкурентам, сколько в основную профессию: врач / инженер увольняется из больницы / с завода, идет в продажи, понимает, что это «не его», и возвращается в свою больницу / на завод.

Что делать? Стараться на собеседовании отслеживать мотивацию соискателя и важность трудоустройства для него именно на эту должность.

Если это отец трех детей, у которого жена не работает, или если это одинокая женщина, воспитывающая ребенка, или если это человек, не имеющий собственного жилья и планирующий на него накопить, то такие соискатели будут заинтересованы остаться в вашей компании и адаптироваться к сложностям новой профессии.

Если же соискатель материально обеспечен, а к вам пришел, чтобы заработать «ну, еще побольше», то при сложностях с освоением новой профессии такому соискателю достаточно просто сделать «шаг назад» и уволиться.

3. Низкая зарплата, непрестижность должности.

Этот пункт не нуждается в пояснении — понятно, что на позиции «грузчик» текучесть кадров будет выше, чем на должностях «заместитель генерального директора по производству», «директор школы» и др.

Что делать? Использовать нематериальные мотивирующие факторы — соцпакет, система поощрений за хорошо выполненную работу, создание теплой атмосферы в коллективе и гибкого графика работы, обеспечение работника возможностью оплачиваемых подработок.

4. Нестабильность системы наказаний за некачественно выполненную работу.

В одной крупной компании руководство, пытаясь добиться того, чтобы подчиненные выполняли работу в срок, регулярно меняло условия оплаты труда, вводило системы штрафов. Перемены происходили внезапно, «как снег на голову», в результате чего сотрудники, пришедшие в компанию, обнаружили, что их то и дело штрафуют, хотя на собеседовании работодатель о штрафах не упоминал, и зарплата после штрафных вычетов оказывается существенно ниже обещанной. Эти сотрудники через несколько месяцев штрафной политики уволились. Новая партия работников, пришедших им на смену, — тоже. После этого руководство стабилизировало систему наказаний, и увольнений стало меньше.

Что делать? Еще на стадии собеседования информировать соискателей о возможных колебаниях зарплаты, рассказать о системе штрафов и четко объяснить критерии оценки качества работы сотрудника. В дальнейшем — придерживаться данной системы и критериев. Использовать не только наказания, но и поощрения. В случае регулярного некачественного выполнения работы не отдельными сотрудниками, а подавляющим большинством — проанализировать уровень нагрузки.

5. Отсутствие официального оформления по трудовому законодательству.

В настоящее время многие компании практикуют метод сотрудничества с работниками по гражданско-правовым договорам. Когда речь идет о разовой работе, это оправдано. Но бывает, что компания отказывается заключать трудовой договор с работником, который фактически работает на полный рабочий день и планирует работать в компании на протяжении многих лет. В этом случае сотрудник без трудового договора теряет немало (отсутствие официального трудового стажа, декретного отпуска, оплачиваемых периодов нетрудоспособности, трудности при получении кредитов, так как многими банками доход по гражданско-правовому договору не засчитывается и т. д.).

Естественно, у работника будет мотивация перейти в какую-нибудь из конкурирующих компаний, которая согласится заключить трудовой договор.

Что делать? Если не планируете заключать с работниками трудовой договор, то следует иметь другие конкурентные преимущества (более высокая, чем в других компаниях, зарплата, гибкий график работы, возможность работать на дому, обеспечение сотрудникам прохождения обучающих семинаров, повышение квалификации за счет компании).

6. Руководство не занимается индивидуальным карьерным развитием каждого работника.

В супермаркете работают один заместитель директора, десять старших менеджеров торгового зала и пятьдесят продавцов-кассиров. Безусловно, даже если заместитель уволится / переедет / выйдет на пенсию, то из десяти старших менеджеров повыситься в должности сможет только один. Даже если все десять менеджеров торгового зала разом уволятся, то из пятидесяти продавцов-кассиров повысят только десять. И все пятьдесят продавцов-кассиров понимают, что с большой долей вероятности они так и останутся в этом супермаркете продавцами-кассирами.

У многих людей, понимающих, что профессионального и карьерного развития в компании они не получат, по мере накопления опыта появляется мотивация перейти в другую фирму, с большими перспективами карьерного роста.

Что делать? Обсуждать с каждым из сотрудников перспективы профессионального развития. При невозможности вертикального роста активно заниматься горизонтальной карьерой работников.

Тех сотрудников, которые мотивированы развиваться, направлять на курсы усовершенствования, повышения квалификации, присваивать дополнительную квалификацию, давать новые интересные задачи… Например, отправить продавца-кассира на трехмесячные курсы товароведения, а потом перевести на должность товароведа. Учителя начальных классов отправить на педагогическую конференцию, а потом попросить внедрить какие-то из озвученных там новшеств в работу с учениками. Врачу — участковому терапевту поручить написать статью в научный медицинский журнал. Парикмахера — отправить на мастер-класс известного мастера по вечерним прическам, а потом поручить самому провести такой же мастер-класс среди коллег.

Журнал для руководителей и HR-ов

Елена Аронова
Деловой мир